—Раздел «Услуги» позволяет осуществлять поиск и просмотр услуг, созданных на основе услуг из ОКМУ (Общероссийский классификатор медицинских услуг). Все услуги, которые может оказывать учреждение, должны быть включены в картотеку видов услуг. Для перехода к картотеке услуг необходимо выбрать раздел «Услуги» в главном меню.

Окно создания новой услуги имеет следующий вид:

Рисунок 1. Форма создания услуги.

На этой форме указываются данные об оказываемых в организации услугах:

- «Наименование» - поле, в котором указывается наименование услуги для ЛПУ;

- «Код» - поле, в котором указывается идентификационный номер услуги внутри МО;

- «Организация» - поле ввода с поиском. Следует указать МО, в которой будет оказываться данная услуга;

- «Прототип услуги» - тип услуги, определенный на уровне региона;

- «Тип» - тип услуги, определенный на уровне ЛПУ. По умолчанию наследуется из аналогичного поля прототипа услуги, при необходимости может быть переопределено;

- «Условия оказания» - текстовое описание необходимых условий оказания услуги (требования к подготовке пациента и т.д.). В данном поле переопределяется соответствующее описание, заданное в прототипе услуги. Информация, внесенная в данное поле, после сохранения услуги будет отображаться на портале пациента и в предварительной записи при выборе данной услуги;

- «Длительность оказания» - время оказания услуги. Используется при создании свободного расписания;

- «Единица измерения длительности» - сутки, часы, минуты;

- «Количество УЕТ» - используется для расчета объема работы в таких услугах как диагностические исследования, стоматология. Например УЗИ почки - исследуется 1 орган, а УЗИ гепатобилиарной системы - несколько органов. УЕТ такой услуги выше;

Флаг «Возможность оказываться отдельно»

Данный флаг включается, если данная услуга не может оказываться отдельно от случая. По умолчанию данный флаг выключен - это означает, что услуга может оказываться как в рамках случая, так и отдельно через ЭМК->Услуги;

Флаг «Возможность оказываться кратно»

Данный признак определяет, может ли услуга оказываться кратно. Кратной может быть услуга, исполнение которой не требует документирования. После его включения в картотеке видов услуг в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» появится поле «Количество»:

Рисунок 2. Форма редактирования услуги, до включения признака «Возможность оказываться кратно»

Рисунок 3. Форма редактирования услуги, после включения признака «Возможность оказываться кратно»

Форма расширенного редактирования услуги примет следующий вид:

Рисунок 4. Расширенная форма редактирования услуги, до включения признака «Возможность оказываться кратно»

Рисунок 5. Расширенная форма редактирования услуги, после включения признака «Возможность оказываться кратно»

Флаг «Услуга только предварительной записи»

Данный признак определяет, может ли данная услуга оказываться фактически, или она предназначена только для предварительной записи, а по факту оказания должна быть переопределена. Например, для записи на госпитализацию может быть заведена услуга "Госпитализация". Но в реальности такой услуги не существует, и по факту обращения пациента в запланированное время данная услуга либо переопределится (в случае если в госпитализации пациенту будет отказано, и будет проведен амбулаторный прием в приемном отделении), либо на основании предварительной записи будет заведен случай госпитализации. Т.е. для услуг с пустым признаком д.б. предусмотрена специальная обработка записи.

После его включения в картотеке видов услуг и осуществлении предварительной записи на эту услугу в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» необходимо будет удалить эту услугу и указать ту услугу, которая действительно была оказана. При входе в медицинскую карту для услуг, с проставленным флагом «Услуга только предварительной записи» будет выходить сообщение:

Рисунок 6. Форма редактирования посещения и услуги с включенным флагом «Услуга только предварительной записи» в медицинской карте

Также при попытке сохранения посещения с такой услугой выходит следующее модальное окно с предупреждением:

Рисунок 7. Форма редактирования посещения и услуги с включенным флагом «Услуга только предварительной записи» в медицинской карте

После удаления услуги только для предварительной записи и добавления фактически оказанной услуги, форма успешно сохраняется.

Флаг «Возможность оказываться посмертно»

Данный признак предназначен для услуг, которые могут оказываться посмертно, проводится проверка отсутствия даты смерти пациента.

Рисунок 8. Сведения о дате смерти пациента в Картотеке пациентов

Если флаг не проставлен при оказании услуги пациенту, у которого указана дата смерти, система выводит предупреждающее сообщение об ошибке:

Рисунок 9.Ошибка при сохранении услуги, после включения признака «Возможность оказываться посмертно»

Если отключить данный признак, то система позволит сохранить данную услугу.

Флаг «Повторное оказание»

Признак, показывающий, что данная услуга является повторной. Первичность/повторность обычно учитывается в услугах типа "Прием", т.к. трудоемкость первичного (полного) осмотра выше, чем повторного, который проводится по укороченной программе относительно первичного. Признак может использоваться для выделения квот на первичный/повторный прием.

Флаг «Требуется указание расходных материалов при назначении»

Данный признак включается, когда при назначении услуги необходимо указание расходного материала. Например, невозможно назначение услуги инъекции без указания медикамента, который необходимо ввести, переливания крови - без указания компонента крови и т.д. По умолчанию копируется из прототипа услуги. Используется в назначениях.

После включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении» при назначении услуги после сохранения формы вкладка «Расходные материалы» становится активной:

Рисунок 10.Форма назначения услуги, после включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении»

В случае, если данный признак не проставлен у услуги, то после сохранения формы назначения вкладка «Расходные материалы» становится не активным:

Рисунок 11. Форма назначения услуги, до включения признака «Требуется указание расходных материалов при назначении»

Флаг «Признак параклинической услуги»

Данный признак указывает на то, что услуга является параклинической. Поскольку определения параклинической услуги нет, то мы не можем вычислить это свойство услуги из других параметров. Поэтому есть возможность явно указывать это. При необходимости может использоваться при реализации реестра счетов.

Флаг «Учет фактических УЕТ»

Данный признак указывает на то, что для данного вида услуги допускается указание фактических УЕТ при регистрации оказанной услуги в медицинской карте пациента.

После его включения в картотеке видов услуг в медицинской карте пациента в разделе «Услуги» появится поле «УЕТ»:

Рисунок 12. Форма редактирования услуги, до включения признака «Учет фактических УЕТ»

Рисунок 13. Форма редактирования услуги, после включения признака «Учет фактических УЕТ»

Форма расширенного редактирования услуги при включении флага «Учет фактических УЕТ» примет следующий вид:

Рисунок 14. Расширенная форма редактирования услуги, до включения признака «Учет фактических УЕТ»

Рисунок 15. Расширенная форма редактирования услуги, после включения признака «Учет фактических УЕТ»

«Шаблоны протокола»

«Синонимы видов услуг»

- «Наименование синонима» - Синонимы услуги на уровне ЛПУ (в дополнение к синонимам, указанным в прототипе услуги).

«Признак комплексности»

Признак нужен для того, чтобы учитывать наличие состава у услуги.

Признак «По услуге» или «По составу» используется для определения конечной стоимости услуги.

- «Наименование услуги» - поиск по наименованию услуги, которая будет включена в состав комплексной;

- «Обязательность» - признак показывает, что данная услуга не может быть исключена из состава (например, при регистрации фактически оказанной услуги или при планировании услуги). Если признак не включен, данная услуга может быть исключена при оказании услуги;

«Включено по умолчанию» - признак показывает, что данная услуга может быть исключена из состава.

«Вид финансирования»

- «Вид финансирования» - по классификатору: бюджет, ОМС, ДМС, платные услуги;

- «Дата начала» - дата начала действия вида финансирования;

«Дата окончания» - дата окончания действия вида финансирования.

Работа с разделом «Ресурсы»

Ресурс - это субъект оказания услуги, т.е. тот, кто ее оказывает. Это м.б. как сотрудник, так и все, что используется при оказании услуги. Раздел «Ресурсы» необходим для учета и редактирования информации о ресурсах.

Форма добавления нового ресурса имеет следующий вид:

Рисунок 16. Форма «Добавление ресурса»

На этой форме добавления ресурса указываются все данные о ресурсе:

«Основная информация»

- «Медицинская организация» - поле с выпадающим списком, выбирается ЛПУ, в состав которого входит ресурс. Поиск осуществляется по картотеке Организаций;

- «Подразделение» - поле с выпадающим списком, выбирается подразделение ЛПУ, в состав которого входит ресурс. Поиск осуществляется по картотеке подразделений организации;

- «Наименование ресурса» - поле для заполнения. По указанному наименованию ресурса осуществляется поиск при создании расписания в «Графике приема», а также при настроенной интеграции – это наименование используется в ФЭР.

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», в котором указывается дата, с которой ресурс в данном составе функционирует;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь» - дата, до которой функционирует ресурс;

- «Литеры номера талона» - поле с выпадающим списком, выбираются литеры, которые будут входить в номер талона. Максимальное количество позиций – 3, минимальное – 1. Литеры должны быть уникальны в рамках одной организации.

- «Доступные источники записи»:

Установленный флаг означает, что запись на прием из этого источника возможна.

«Состав ресурса»

- «Роль» - поле с выпадающим списком, выбирается роль для сотрудников, входящих в состав ресурса;

- «Ресурс» - поле с выпадающим списком, выбирается элементарный (простой) ресурс;

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», указывается дата, с которой ресурс функционирует в данном составе. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь», указывается дата, до которой функционирует ресурс. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах.

«Оказываемые услуги»

Рисунок 17. Форма добавления услуги в составной ресурс

- «Услуга» - поле с выпадающим списком, выбирается услуга, которую оказывает ресурс. Услуга выбирается из картотеки видов услуг данной организации;

- «Услуга по умолчанию» - флаг проставляется для автоматического заполнения поля «Услуга» в ЭМК при выборе ресурса:

Рисунок 18. ЭМК. Услуга по умолчанию

- «Требуется модерация» - флаг проставляется при необходимости дополнительного подтверждения записи. В талонах становятся доступны кнопки: «Подтвердить» - кнопка модерации, предназначена для подтверждения предварительной записи на прием; «Отклонить» - кнопка модерации, предназначена для отклонения предварительной записи на прием:

Рисунок 19. Талоны. Требуется модерация

- «Требуется направление» - флаг ставится, если для записи на указанную услугу требуется направление. Если включен данный признак, вам не удастся записать пациента без направления:

Рисунок 20. Предварительная запись. Требуется направление

«Более 1ой услуги в день»

- «Более 1ой услуги в день» - флаг проставляется для возможности многократного оказания услуги в течение дня одному и тому же пациенту:

Рисунок 21. Предварительная запись. Более одной услуги в день.

Этот признак проверяется как при записи на услугу, так и при регистрации оказанных услуг.

- «Начало действия» поле типа «Календарь», указывается дата начала действия услуги. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Окончание действия» поле типа «Календарь», указывается дата окончания действия услуги. Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах;

- «Виды финансирования» - с помощью флага указываются виды финансирования услуги. Список ограничивается видами финансирования МО;

«Мощность» - поле, в котором указывается мощность ресурса для оказания данной услуги. Определяет, сколько пациентов одновременно может обслуживать ресурс:

Рисунок 22. Мощность ресурса равная двум.

Дата должна входить в интервал, заданный в интервале в основных параметрах.

«Обслуживаемые участки»

- «Участок» поле с выпадающим списком - участок, который обслуживает ресурс;

- «Начало действия» - поле типа «Календарь», указывается дата начала действия обслуживания участка данным ресурсом;

- «Окончание действия» - поле типа «Календарь», указывается дата окончания обслуживания участка данным ресурсом.

Предварительная запись к данному составному ресурсу может осуществляться только для пациентов, прикрепленных к указанным участкам. Если в разделе не будет добавлен ни один участок, к добавляемому составному ресурсу можно записывать любых пациентов.

«Профили»

- «Профиль» - поле с выпадающим списком - профиль услуг, оказываемых составным ресурсом.

«Режимы лечения»

- «Режим лечения» - поле с выпадающим списком - режим лечения, соответствующий услугам, оказываемым составным ресурсом.

12.1. Введение

Задачей Процесса Управления Мощностями является предоставление в нужное время и в экономи­чески эффективной форме необходимых мощностей для обработки и хранения данных, обеспечивая соответствующий баланс мощностей в ИТ-организации. Хорошее Управление Мощностями исклю­чает панические закупки в последнюю минуту или покупку самой большой системы «на всякий по­жарный случай». Подобные ситуации дорого обходятся. Многие центры обработки данных, напри­мер, постоянно работают с. недогрузкой на 30-40% или больше. Это не так плохо, если у вас неболь­шое количество серверов. Но если у вас сотни и тысячи серверов, как у многих ИТ-организаций мас­штаба предприятия, то эти проценты означают потерю огромных финансовых средств.

Управление Мощностями отвечает за решение следующих вопросов:

Оправдываются ли затраты на приобретение мощностей для обработки данных c. точки зрения по­требностей бизнеса, и используются ли эти мощности наиболее эффективным образом (соотноше­ние стоимости и мощности)?

Адекватно ли соответствуют имеющиеся мощности как текущим, так и будущим запросам заказ­чика (соотношение спроса и предложения)?

Работают ли имеющиеся мощности с максимальной эффективностью (настройка производитель­ности)? Когда точно необходимо устанавливать дополнительные мощности?

Для выполнения задач Процессу Управления Мощностями необходима тесная связь с бизнес-про­цессами и ИТ-стратегией. Следовательно, данный процесс является как реактивным (измеряющим и улучшающим), так и проактивным (анализирующим и прогнозирующим).

12.1.1. Основные понятия

К важным понятиям по Управлению Мощностями относятся:

Управление Производительностью (Performance Management): измерение, мониторинг и на­стройка производительности компонентов ИТ-инфраструктуры.

Определение технических средств для приложения (Application sizing): определение мощности аппаратного обеспечения или пропускной способности сети, необходимых для поддержки новых или модифицированных приложений при ожидаемой рабочей нагрузке.

Моделирование (Modeling): использование аналитических или имитационных моделей для оп­ределения требующейся для приложений мощности и выработка наилучшего решения. Модели­рование позволяет анализировать различные сценарии и задавать вопросы «что если?».

Планирование мощностей (Capacity Planning): разработка Плана но мощностям, анализ текущей ситуации (предпочтительно с использованием сценариев) и прогнозирование будущего использо­вания ИТ-инфраструктуры и ресурсов, необходимых для удовлетворения ожидаемого спроса на ИТ-услуги.

12.2 Цели процесса

Процесс Управления Мощностями направлен на постоянное предоставление необходимых ИТ-ре­сурсов, соответствующих текущим и будущим потребностям заказчика, в нужное время (там, где они требуются) и за приемлемую цену.

Поэтому для Процесса Управления Мощностями необходимо понимание как ожидаемого развития бизнеса заказчика, так и прогнозируемого технического развития. Процесс Управления Мощностя­ми играет важную роль в определении возврата инвестиций и обосновании стоимости.

Преимущества использования процесса"

Выгодами внедрения Процесса Управления Мощностями являются:

снижение рисков, связанных с существующими услугами, так как осуществляется эффективное Управление Ресурсами и постоянный мониторинг производительности оборудования;

снижение рисков, связанных с новыми услугами, так как в результате определения конфигурации технических средств для приложения (application sizing) известно влияние новых приложений на существующие системы. То же относится и к модифицированным услугам;

снижение затрат, так как инвестиции происходят в соответствующие моменты времени, не слиш­ком рано и не слишком поздно, что означает, что закупки не приходится делать в последнюю ми­нуту или покупать большие мощности впрок, раньше, чем они необходимы;

снижение угрозы срыва работы бизнес-процессов за счет тесного взаимодействия с Процессом Управления Изменениями при определении воздействия изменений на мощности ИТ и телеком­муникационных средств и предотвращении экстренных изменений из-за неправильного расчета мощностей средств;

Составление более точных прогнозов при накоплении информации Процессом Управления Мощ­ностями, что позволяет быстрее реагировать на запросы заказчика;

рост рациональности работы за счет заблаговременного достижения баланса спроса и предло­жения;

Управление Затратами или даже снижение затрат, связанных с мощностью средств, по причине их более рационального 11 использования.

Эти преимущества приводят к улучшению взаимоотношений с заказчиками. Процесс Управления Мощностями осуществляет взаимодействие с заказчиком на ранней стадии и позволяет предвидеть его требования. Также улучшаются взаимоотношения с поставщиками. Закупка, поставка, установка и обслуживание могут планироваться более эффективно.

12.3. Процесс

Как многие процессы библиотеки ITIL, Управление Мощностями берет свое начало от эры больших ЭВМ. Из-за этого, к сожалению, некоторые считают, что Управление Мощностями необходимо только в среде больших ЭВМ. Недооценка процесса усиливается значительным снижением иен на аппаратное обеспечение в последние годы. В результате многие просто покупают аппаратные средст­ва с избыточной мощностью, не осуществляя Управление Мощностями. Опасность заключается в том, 410 наибольшим источником затрат, рисков и возможных проблем в ИТ является не само аппа­ратное обеспечение. Другими словами, ненужное наращивание аппаратных средств создает пробле­мы менеджмента, которые обходятся более дорого, чем сами аппаратные средства.

Внедрение Процесса Управления Мощностями поможет предотвратить как ненужные инвестиции, так и проведение изменений мощностей случайным образом, так как последний аспект может осо­бенно отрицательно сказаться на предоставлении услуг. В настоящее время стоимость ИТ складыва­ется не столько из вложений в мощности средств ИТ, сколько из управления ими. Например, избы­точное увеличение емкости дисковой памяти влияет на резервное копирование на внешний ленточ­ный носитель, так как поиск архивируемых файлов в сети займет больше времени. Этот пример ил­люстрирует важный аспект Процесса Управления Мощностями: качественное Управление Мощно­стями является, вероятно, наиболее важным фактором для изменения восприятия (и реального по­ложения) ИТ-организации: не как группы, увеличивающей накладные расходы, а как поставщика услуг. При хорошем Управлении Мощностями поставщик ИТ-услуг увидит, например, что восемна­дцать стратегических инициатив, намеченных в ИТ в этом году, потребуют нового решения по резервному копированию. Понимая это, Руководитель Процесса Управления Мощностями может оп­ределить реальную стоимость этих инициатив, то есть учтет, что стоимость нового решения резерв­ного копирования распределена но этим восемнадцати инициативам. Это будет нроактивным реше­нием. С другой стороны, при отсутствии Управления Мощностями ИТ-организация отреагирует только иосле того, как мощности средств резервного копирования будут исчерпаны. В этом случае заказчик будет воспринимать ИТ-расходы как накладные, а ИТ-организацию - как «выпрашиваю­щую деньги», просто потому, что она не действовала ироактивно в установлении и управлении ожи­даниями заказчика и в заблаговременном планировании расходов.

Процесс Управления Мощностями направлен на предотвращение неожиданных и поспешных заку­пок путем лучшего использования имеющихся ресурсов, на своевременное наращивание мощности и на управление использованием текущих мощностей. Этот процесс может также помочь в коорди­нации различных компонент сервиса, что обеспечит рациональное использование инвестиций в со­ответствующие компоненты.

Современная ИТ-инфраструктура является чрезвычайно сложной. Это приводит к усилению зави­симостей между мощностями ее компонентов. В результате становится более трудно предоставлять заказчику сервис на согласованном уровне. Поэтому профессиональная ИТ-организация должна использовать комплексный подход к Управлению Мощностями.

Процесс Управления Мощностями состоит из трех подпроцессов (или уровней) анализа мощностей:

Управление Возможностями Бизнеса - задачей этого подпроцесса является понимание бу­дущих потребностей пользователей. Оно может быть достигнуто за счет получения информа­ции от заказчика, например из его стратегических планов или за счет проведения анализа тенденций. Этот подпроцесс является нроактивным. Он имеет тесную взаимосвязь с процес­сом Управления Уровнем Сервиса при определении и ведении переговоров о сервисных сог­лашениях.

Управление Возможностями Сервиса - задачей этого подпроцесса является определение и пони­мание уровня использования ИТ-услуг заказчиками (продуктов и услуг, предоставляемых заказ­чикам). Для заключения подходящего Соглашения об Уровне Сервиса и гарантии его выполнения необходимо знать показатели производительности и пиковой нагрузки на системы.

Управление Мощностями Ресурсов - задачей этого подпроцесса является определение и понима­ние использования ИТ-инфраструктуры. Примерами ресурсов могут быть полоса пропускания се­ти, мощность средств обработки данных и емкость дисковой памяти. Для эффективного" Управле-

■ ния Ресурсами необходимо заранее определить потенциальные проблемы. Необходимо также быть в курсе тенденций развития ИТ-инфраструктуры. В рамках этого подпроцесса важным ви­дом деятельности является активный мониторинг тенденций развития.

Так как Процесс Управления Мощностями и потребности бизнеса связаны между собой, Управле­ние Мощностями является существенным элементом процесса планирования. Однако нельзя недо­оценивать и поддержку, предоставляемую им для операционных процессов 2 . Ниже рассматриваются связи этого процесса с другими процессами Сервис-менеджмента.

Взаимоотношения с Процессом Управления Инцидентами

Управление Инцидентами информирует процесс Управления Мощностями об инцидентах, возник­ших из-за проблем с мощностью средств ИТ. Управление Мощностями может предоставить Управ­лению Инцидентами шаблоны (методики, описание шагов и действий)" 1 для диагностики или реше­ния этих проблем.

Взаимоотношения с Процессом Управления Проблемами

Управление Мощностями поддерживает Процесс Управления Проблемами в его как реактивной, так и проактивной деятельности. Инструментарий Процесса Управления Мощностями, информация, накопленная в ходе его работы, знания и экспертиза могут использоваться для поддержки Процесса Управления Проблемами на различных этапах.

Взаимоотношения с Процессом Управления Изменениями

Сотрудники, участвующие в Процессе Управления Мощностями могут входить в состав Консульта­тивного сонета по изменениям. Управление Мощностями может предоставлять информацию о по­требности в мощностях и потенциальном воздействии изменений на предоставление услуг. Инфор­мация об изменениях является входными данными для составления Плана по мощностям. Во время разработки этого плана Процесс Управления Мощностями может направлять Запросы на измене­ния (RFC)"

Взаимоотношения с Процессом Управления Релизами

Процесс Управления Мощностями поддерживает планирование распространения релизов при ис­пользовании компьютерных сетей для их тиражирования автоматическими и ручными средствами.

Взаимоогношения с Процессом Управления Конфигурациями

Между Базой Данных Мощностей (CDB) и Конфигурационной Базой Данных (CMDB) существу­ет тесная взаимосвязь. Информация, предоставляемая Процессом Управления Конфигурациями, существенно необходима для разработки эффективной базы данных мощностей.

Взаимоотношения с Процессом Управления Уровнем Услуг

Процесс Управления Мощностями дает рекомендации Процессу Управления Уровнем Услуг по воп­росу реалистичности обсуждаемых Уровней Сервиса (например, скорости реакции приложения). Управление Мощностями осуществляет измерение и мониторинг производительности и предостав­ляет контрольную информацию для проверки исполнения согласованного Уровня Сервиса, а при необходимости и инициирует измененение Уровня Услуг и составляет необходимые отчеты.

Взаимоотношения с Процессом Управления Финансами ИТ

Управление Мощностями поддерживает составление плана инвестиций, анализ соотношения дохо­дов и расходов и принятие решений по инвестициям. Кроме того, этот процесс предоставляет важ­ную информацию для выставления счетов по услугам, связанных с предоставлением мощностей, на­пример, выделение сетевых ресурсов.

Взаимоотношения с Процессом Управления Непрерывностью ИТ-услуг

Управление Мощностями определяет минимальную мощность, необходимую для продолжения ока­зания услуги в случае непредвиденных обстоятельств. Мощности, необходимые для Управления Непрерывностью ИТ-сервисов должны постоянно проверяться (пересматриваться), чтобы обеспе­чить их соответствие ежедневным изменениям в операционной среде.

Взаимоотношения с Процессом Управления Доступностью

Процессы Управления Мощностями и Управления Доступностью тесно связаны между собой. Проблемы с производительностью и мощностью могут привести к срыву работы ИТ-услуг. В дейст­вительности заказчик может считать малую производительность работы сервиса равнозначной не­доступности. Необходима эффективная координация этих двух процессов из-за их тесной взаимоза­висимости. В них используется большое количество одинаковых инструментальных средств и мето­дик, таких как анализ степени влияния сбоя компонентов (Component Failure Impact Analysis - CFIA) и анализ дерева сбоев (Fault Tree Analysis - FTA).

12.4. Виды деятельности

Ниже описываются виды деятельности в рамках Процесса Управления Мощностями с разделением по каждому подпроцессу.

12.4.1. Управление Возможностями Бизнеса (Business Capacity Management)

Управление Мощностями Бизнеса включает следующие виды работ:

Разработка Плана по мощностям"

В Плане по мощностям описываются текущие мощности ИТ-инфраструктуры и ожидаемые измене­ния спроса на ИТ-услуги, замена устаревших компонентов и планы технического развития. План по мощностям также определяет изменения, необходимые для предоставления услуг на согласованном в SLA уровне по приемлемой стоимости. То есть План по мощностям описывает не только ожидае­мые изменения, но и связанные с ними затраты. Этот план должен составляться ежегодно и прове­ряться ежеквартально для подтверждения его актуальности.

В определенном смысле План по мощностям является самым важным выходным документом Про­цесса Управления Мощностями. В выходные данные часто включают годовой план, согласованный по срокам с бюджетом или инвестиционным планом, долгосрочный план и ежеквартальные планы с подробной информацией о запланированных изменениях мощностей. Совместно это представляет собой комплект связанных между собой планов, где уровень детализации повышается с приближе­нием сроков планирования.

Моделирование

Моделирование является мощным инструментом Управления Мощностями, используемым для прогнозирования тенденций в инфраструктуре.

В рамках Процесса Управления Мощностями используется широкий диапазон инструментальных средств - от инструментариев оценки до средств всестороннего тестирования прототипов. Первые недороги и часто применимы в повседневной деятельности. Вторые обычно подходят только для.■ крупномасштабных проектов внедрения.

Между этими двумя полюсами существует большое количество подходов, которые точнее оценок и дешевле крупных экспериментальных макетов. В порядке повышения их стоимости они включают в себя:

анализ тенденции (самый дешевый способ);

аналитическое моделирование;

имитационное моделирование";

тестирование в сравнении с некоторым базовым вариантом, также называемый бенчмаркипг (да­ет наиболее точную оценку).

Анализ тенденции может использоваться для получения информации о допустимой нагрузке, но не для предсказания времени реакции приложения. Аналитическое и имитационное моделирование имеют свои достоинства и недостатки. Например, имитационное моделирование может использо­ваться для точного предсказания производительности центрального компьютера, возможно, в рам­ках работ по определению необходимого размера технической платформы для работы ПО 1 . Однако этот метод связан с большими затратами времени. Аналитическое математическое моделирование обычно занимает меньше времени, но получаемая на выходе информация менее надежна. Тестирова­ние в сравнении с некоторым базовым вариантом (бенчмаркинг) означает, что создается среда с ре­альными условиями, например в вычислительном центре поставщика. Эта среда удовлетворяет тре­бованиям к производительности и используется для моделирования типа «что если» или моделиро­вания изменений. Например, таких как «что случится, если компонент приложения будет переведен па другую компьютерную систему?» или «что случится, если мы удвоим количество транзакций?».

Определение размера технической платформы для работы ПО

Па этом этапе происходит определение конфигурации технических средств, необходимой для рабо­ты новых или измененных приложений, например, таких, которые находятся в стадии разработки или которые могут быть закуплены по запросу заказчика. Эти расчеты содержат информацию об ожидаемом уровне производительности, необходимых аппаратных средствах и затратах. Такой порядок действий особенно актуален на начальных стадиях разработки ПО. Ясная информа­ция о требуемых аппаратных средствах и других ИТ-ресурсах, а гакже об ожидаемых затратах на па- чалыюй стадии представляет ценность для руководства. Это также помогает при разработке прото­типов новых Соглашений об Уровне Услуг (SLA).

Работы по определению размеров необходимой технической платформы могут потребовать значи­тельных усилий в крупных компаниях или в организациях со сложной ИТ-инфраструктурой. В па- чале в рамках Процесса Управления Мощностями происходит согласование с разработчиками Тре­бований к Уровню Сервиса, который должен быть реализован с помощью продукта. Когда продукт достигает этапа приемо-сдаточных испытаний, выполняется проверка достижения требуемого уров­ня сервиса в терминах производительности центрального процессора (CPU), устройств ввода-выво­да (I/O), сети, использования дисковой и оперативной памяти.

Одним из результатов этапа по определению размеров технической платформы являются показате­ли рабочей нагрузки. Они могут использоваться для прогнозирования необходимой мощности, на­пример, что будет, если число пользователей возрастет на 25%. Другими показателями рабочей на­грузки являются требования по мощности во времени (пиковые нагрузки в течение суток/неде­ли/года и перспективы будущего роста).

12.4.2. Управление Возможностями Сервисов и Управление Мощностями Ресурсов

Эти подпроцессы включают одинаковые виды деятельности, но с акцептом на различные аспекты. Управление Возможностями Сервисов обращается к предоставлению ИТ-услуг, а Управление Мощ­ностями Ресурсов - к технологическим аспектам их предоставления. Виды деятельности показаны на рис. 12.2.

Мониторинг

Мониторинг компонентов инфраструктуры ведется с целью гарантии выполнения согласованных Уровней Сервисов. Примерами ресурсов, в отношении которых может проводиться мониторинг, яв­ляются использование процессоров (CPU), диска, сети, числа лицензий (т. е., например, существует только десять свободных лицензий) и т. д.

Данные мониторинга необходимо анализировать. Для прогнозирования будущего использования можно применя ть анализ тенденций. Результаты анализа могут привести к началу работ по повышепию рациональности использования или к приобретению дополнительных ИТ-компонентов. Ана­лиз деятельности требует глубокого знания всей инфраструктуры и бизнес-процессов компании.

Настройка

Настройка выполняется с целыо оптимизации систем для текущей или ожидаемой рабочей нагруз­ки па основе результатов анализа и интерпретации данных мониторинга.

Внедрение

Целыо внедрения является ввод измененной или новой мощности. Если это связано с изменением, то внедрение вовлекает Процесс Управления Изменениями.

Управление Спросом

Управление Спросом нацелено на вопросы потребления ИТ-мощностей. Управление Спросом зани­мается изучением влияния различных факторов на спрос. Простой пример: пользователь запускает плохо написанный SQL-отчет в середине дня, преграждая другим пользователям доступ к базе дан­ных и создавая непомерный трафик. Руководитель Процесса Управления Мощностями предлагает запускать задание по составлению отчета ночью, так, чтобы пользователь получал результат на сво­ем столе утром.

Проведем различие между Управлением Краткосрочным и Долгосрочным Спросом:

Управление Краткосрочным Спросом - в случае, если в ближайшем будущем есть угроза повторя­ющейся нехватки мощностей ИТ-средств и если доступ к дополнительным мощностям затруднен;

Управление Долгосрочным Спросом - если не удается обосновать стоимость модернизации, хотя в определенные периоды времени (например, между 10:00 и 12:00) может возникать недостаток мощности.

Управление Спросом предоставляет важную информацию для составления, мониторинга и, возмож­но, корректировки как Плана по мощностям, так и Соглашений об Уровнях Сервиса. Управление Спросом может также использовать дифференцированную тарификацию (т. е. различ­ные тарифы в пиковое и непиковое время) для воздействия на заказчика.

Заполнение Базы Данных Мощностей (СОВ)

Создание и заполнение базы данных CDB означает сбор и обновление технической, бизнес- и любой другой информации, относящейся к Управлению Мощностями. Может быть, нереально хранить всю информацию но мощностям в одной физической базе данных. Руководители по сетевым и компью­терным системам могут использовать свои собственные методы. Часто база данных СОВ содержит ссылки па различные источники информации но мощностям ИТ-систем.

12.5. Контроль процесса

Процесс Управления Мощностями наиболее эффективен в случае, если он тесно связан с другими процессами планирования, такими как Управление Доступностью, и с деятельностью по разработке приложений. Такая взаимосвязь способствует использованию проактивного подхода в работе Про­цесса Управления Мощностями.

Отчеты для руководства

Представляемые процессом отчеты для руководства содержат, с одной стороны, информацию об Уп­равлении Процессом в терминах показателей Плана по мощностям, ресурсов, используемых для ре­ализации процесса, и деятельности по совершенствованию процесса; а с другой стороны отчеты об отклонениях по таким вопросам как:

расхождения между фактическим и плановым использованием мощностей;

тенденции в расхождениях;

воздействие на Уровни Сервиса;

ожидаемое увеличение/уменьшение использования мощностей в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

пороговые значения, при достижении которых потребуется приобретение дополнительных мощ­ностей.

Критические факторы успеха и Ключевые Показатели Эффективности (KPI)

Управление Мощностями зависит от следующих критических факторов успеха:

точной оценки бизнес-планов и ожиданий заказчиков;

понимания ИТ-стратегии и планирования, а также точности планирования;

оценки ведущихся технических разработок в компании;

взаимодействия с другими процессами.

Следующие параметры могут служить Ключевыми Показателями Эффективности (KPI) работы Процесса Управления Мощностями:

Предсказуемость потребностей заказчика: определение изменений рабочей нагрузки и тенден­ций, а также точность Плана по мощностям

Технология: различные варианты измерения производительности ИТ-сервисов, темпы внедрения новых технологий и возможность постоянно выполнять Соглашения об Уровне Услуг (SLA) даже при использовании старых технологических средств.

Затраты: уменьшение числа срочных закупок, сокращение ненужных или дорогих избыточных мощностей и составление планов инвестиций на ранней стадии.

Операционная деятельность ИТ": уменьшение количества инцидентов из-за проблем с произво­дительностью, возможность удовлетворить спрос заказчика в любое время и степень серьезности в отношении компании к Процессу Управления Мощностями.

Функции и роли

Роль Руководителя Процесса Управления Мощностями заключается в руководстве процессом и в обеспечении разработки и поддержания Плана по мощностям, а также в гарантии актуальности базы данных мощностей (CDB).

Менеджеры систем, сетей и приложений также играют важную роль в Процессе Управления Мощ­ностями. Они не только являются ответственными за оптимизацию производительности, от них так­же ожидается использование их профессиональных знаний для преобразования потребностей биз­неса в профили- загрузки систем и определения на их основе необходимых мощностей ИТ-средств

12.6. Проблемы и затраты

12.6.1. Проблемы

Потенциальные проблемы Процесса Управления Мощностями могут быть следующими:

Нереалистичные ожидания - разработчики 1 , руководители и заказчики часто имеют нереа­листичные ожидания из-за недостаточного понимания технических возможностей приложе­ний, компьютерных систем и сетей. Одной из задач Процесса Управления Мощностями явля­ется направление этих ожиданий, например, путем осведомления разработчиков о воздейст­вии пх разработок (например, базы данных) на мощности ИТ-средств и их производитель­ность. Эффект от работы Процесса Управления Мощностями также может переоцениваться, особенно в отношении настройки системы и составления графика рабочей нагрузки. Если ра­бота системы требует значительной настройки, то, скорее всего, причина в недостатках дизай­на приложения или базы данных. В целом, настройка не может быть использована для дости­жения более высокого уровня производительности, чем тот, на который система была рассчи-

тана изначально. Большинство крупных ИТ-систем имеют алгоритмы планирования загрузки, которые обычно более эффективны, чем вовлечение системных менеджеров. И конечно, суще­ствуют и затраты, связанные с настройкой: для высокооплачиваемого инженера не имеет смысла тратить недели на достижение 3%-го улучшения характеристик, если расширение па­мяти за 100 долларов даст улучшение на 10%. Еще более дорого обойдется Управление Систе­мами, которые не являются «простыми, как дважды два». Чрезмерное «дергание» параметров на различных блоках, приложениях или базах данных может повлечь непреднамеренные.пос­ледствия и увеличит задержку всех процессов сервис-менеджмента, а также обслуживание н п о и с к н е и с п рав ностей.

Недостаток соответствующей информации - часто бывает трудно получить необходимую ин­формацию, например, для Плана по мощностям. Могут возникнуть затруднения в получении дос­товерной информации об ожидаемой рабочей нагрузке, так как планы заказчика неизвестны или почти неизвестны, в особенности в деталях. Это также вызывает трудности у заказчика, так как жизненный цикл продукта становится все короче. Единственное решение - это делать наилучшие возможные оценки и периодически обновлять их при получении большей информации.

Информация от поставщика - при отсутствии информации о предыстории вопроса (например, когда закупается новая система), Управление Мощностями становится зависимым от информа­ции, предоставляемой поставщиками. Поставщики обычно используют результаты тестов 2 для предоставления информации об их системах, но из-за больших различий в методах тестирования часто бывает трудно сопоставить информацию, и она может ввести в заблуждение о действитель­ной производительности системы.

Внедрение в комплексных ИТ-срсдах - внедрение в сложных распределенных средах является трудной задачей, так как значительное количество технических интерфейсов создаст большое число взаимозависимостей параметров производительности.

Определение подходящего уровня мониторинга - инструменты для мониторинга часто имеют много опций и могут провоцировать на черезмерно подробные исследования При покупке и ис­пользовании этих инструментов необходимо заранее решить, .на каком уровне детализации дол­жен проводиться мониторинг.

Эти проблемы являются актуальными для Управления Мощностями компьютерных систем, а также сетей, больших принтерных центров и телефонных АТС-систем". Это может вызвать еще больше за­труднений, если за эти области отвечают несколько подразделений, что может привести к конфлик­там в ответственности за Управление Мощностями.

12.6.2. Затраты

Затраты па ввод в действие Управления Мощностями должны быть определены при подготовке вне­дрения процесса. Эти затраты можно разделить на следующие группы:

закупка аппаратных и программных средств, таких как инструменты мониторинга, база данных мощностей (C-DB), инструменты моделирования для имитационного моделирования и статисти­ческого анализа и инструменты генерации отчетов;

затраты на Управление Проектом но внедрению процесса;

затраты на персонал, обучение и поддержку;

помещение и т. д.

После запуска процесса остаются текущие расходы на персонал, контракты на обслуживание и т. дГлава 13

Количество времени, которое ресурс доступен во время проекта, определяется следующими значениями:

• количество единиц ресурса, доступных в определенный период времени

доступность ресурса по времени настраивается на сетке Resource Availability во вкладке Общие ( General ) окна Сведения о ресурсе ( Resource Information )

• количество рабочего времени, которое указано в календаре ресурса для определенного периода времени.

Определяется в окне Change Working Time (Рабочее время) диалогового окна Resource Information (Сведения о ресурсе).

Объем работы, для которого ресурс доступен в данный период времени = Количество доступных единиц ресурса * рабочее время в календаре для данного периода времени.

Например:

Распределение трудоспособности ресурса по времени называется выделением ресурса (allocation).

Cуществует три состояния ресурса:

• С неполным выделением (underallocated)
• С полным выделением (fully allocated)
• C превышением доступности (overallocated)

с неполным выделением (underallocated) , если максимальная производительность ресурса не заполнена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают только 30 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с полным выделением (fully allocated) , если максимальная производительность ресурса точно заполнена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 40 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с превышением доступности (overallocated) , если максимальная производительность ресурса превышена назначениями.

Например, назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 70 часов 40-часовой рабочей недели.

Причины возникновения превышения доступности ресурса

Таким образом, превышение доступности ресурса – это назначение ресурсу в течение определенного периода времени часов работы больше, чем доступно в рамках проекта.

Превышение доступности ресурса может возникать, например, по следующим причинам:

• назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно;
• увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса;
• назначение ресурса на дни, когда ресурс недоступен.

В среде MS Project превышение доступности ресурса может возникать обычно как следствие планирования нескольких назначений ресурса на одно и тоже время. При планировании назначений MS Project автоматически использует календарь ресурса вместо основного календаря проекта и планирует назначение на время, которое в календаре ресурса является:

• ближайшим доступным,
• удовлетворяющим требуемым условиям.

При этом проверка, не назначен ли ресурс на это время другим задачам, системой не производится.

Какой календарь MS Project будет использовать при планировании, регулируется посредством опции Scheduling Ignores Resource Calendars (Не учитывать календари ресурсов при планировании). При включении этой опции календарь ресурса будет игнорироваться и будет использоваться календарь задачи. Возникающее при этом превышение доступности ресурса MS Project таковым считать не будет.

Распределение часов рабочего времени в течение периода, например, недели, может быть таковым, что превышение доступности ресурса будет иметь место для какого-то отдельного дня в неделе при отсутствии превышения доступности по сумме часов за неделю. Например:

*в случае распределения работ в порядке убывания разницы между временем выполнения на первом и на последнем станке.

Если эта разница отрицательная, тогда добавляется еще один случай: распределение работ в порядке убывания модуля разности.

Таким образом, следует определить три (или четыре) возможных последовательности выполнения работ. Затем, по каждой последовательности следует рассчитать суммарное время простоя станков (или общее время выполнения всех работ) и выбрать такую последовательность, которая обеспечивает минимальное время простоя и выполнения всех работ.

27.Синхронное производство и теория ограничений (Theory of Constraints, TOC)

Теория ограничений разработана физиком Элиахом Голдраттом, которому довелось участвовать в создании системы управления производством на фабрике своего друга. Голдратт разработал оригинальную систему диспетчирования, благодаря которой объем производства на фабрике вырос втрое! Разработка была презентована в США под названием Optimized Production Tehnology (Оптимизированная технология производства). В 1986 г. Голдратт выпустил книгу "Цель: Процесс постоянного улучшения" (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), изложив в ней основные положения своей концепции, названной позже Теорией ограничений.

Согласно Голдратту, ограничение - все то, что мешает организованной системе достичь своей цели. Любое предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они используются. Все ресурсы работают на достижение цели предприятия.

Можно выделить три типа ресурсов –

- недостаточный ресурс – «узкое место» - ресурс, мощность (или пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем.

- избыточный ресурс - ресурс, мощность которого превышает потребность.

- ресурс ограниченной мощности - ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности, но который, если работа не будет четко спланирована, становится недостаточным ресурсом.

Рассмотрим основные принципы производственного планирования по Голдрату.

Первый принцип: «не следует пытаться балансировать мощности, следует стремиться балансировать поток работ.

Действительно, классическая теория производства предполагает возможность достижения ритмичности за счет балансирования мощностей ресурсов, с тем, чтобы не было ни избыточных ресурсов, ни «узких мест». Но это редко возможно как минимум по четырем причинам:

Не всегда существует ресурс (например, оборудование) требуемой по расчету мощности.

Количество рабочих мест на отдельных операциях может быть только целочисленным, то есть расчетные значения приходится округлять либо в большую, либо в меньшую сторону.

Балансирование мощности проводится на основе известных норм времени. Но фактическое время выполнения работы характеризуется определенным разбросом.

Если необходимо гибкое производство, то говорить о единой норме времени вообще не приходится, поскольку для каждого вида выпускаемого продукта существует своя норма времени, а продуктовая структура и последовательность запуска партий определяется постоянно изменяющимися рыночными потребностями. Тогда балансирование мощности возможно только на основе усредненных величин с большим уровнем ошибки.

Таким образом, чтобы идеально сбалансировать мощности, все ресурсы должны быть избыточными, а следовательно, неэффективно используемыми.

Следующий принцип –«Основным объектом управления в теории ограничений являются ограниченные ресурсы, которым должен быть подчинен весь производственный процесс»

Определяется следующими соображениями:

1. Степень использования избыточных ресурсов определяется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.

2. Час, потерянный в «узком месте» - это час потерянный в системе в целом.

3. Час, сэкономленный на избыточном ресурсе – не что иное как мираж (поскольку такая экономия всего лишь увеличит на один час простой избыточного ресурса).

4. Производительность и уровень запасов определяется узкими местами.

Теория ограничений предлагает пять шагов управления системой:

Для того чтобы компания могла обеспечить себе передовые позиции на рынке, она должна постоянно развиваться: отвечать на вызовы времени и реализовывать самые смелые идеи. Ни для кого не секрет, что развитие бизнеса в современном мире невозможно без его тесной интеграции с информационными технологиями. Любой игрок рынка в той или иной мере практически ежедневно использует их для организации рабочего процесса. Начиная с электронной почты, являющейся сегодня обычным средством коммуникации, и заканчивая сложнейшими автоматизированными системами, полностью или частично управляющими производством конечного продукта, - за все это многообразие инструментов и сервисов ответственны сотрудники ИТ-службы. И чем выше степень зависимости компании от ИТ, чем больше их роль в обеспечении бесперебойной работы бизнеса, тем глубже понимание руководства, что управление производственными возможностями ИТ должно быть целенаправленным, постоянным и эффективным. Позиционирование ИТ-службы в качестве не только вспомогательного подразделения, но и партнера в достижении бизнес-целей требует от нее понимания существующих и потенциальных возможностей ИТ, а также эффективного взаимодействия как с бизнесом, так и внутри своей команды.

Динамика развития компании должна соответствовать изменениям на рынке или работать на их опережение. И здесь на первый план выходит вопрос оптимального использования ресурсов, определения такого соотношения между планируемыми результатами и затрачиваемыми на них ресурсами, которое позволит не только обойти конкурентов, но и поддерживать заданные уровень и темп развития. Насколько существующая ИТ-инфраструктура удовлетворяет текущие и будущие потребности бизнеса, рационально ли используются имеющиеся ресурсы, какой объем инвестиций и когда потребуется для модернизации ИТ-инфраструктуры - такими вопросами задаются все руководители бизнеса и ИТ. Ответы на них помогает найти процесс управления мощностями (Capacity Management).

Зачем это нужно?

Цель управления мощностями - обеспечение экономически обоснованного и соответствующего текущим и будущим потребностям бизнеса уровня возможностей ИТ. Capacity Management помогает найти баланс между необходимыми ресурсами и затратами на поддержку и развитие информационных технологий в компании, а также между спросом и предложением ИТ-услуг.

Эффективное управление мощностями позволяет избежать ситуаций, когда для срочной покупки нового сервера из ИТ-бюджета изымаются средства, предназначенные для планового развития. Или когда информационный ресурс приобретается без должной оценки планируемой нагрузки, «с запасом», который оказывается невостребованным. В масштабах крупной организации такие ситуации приводят к серьезным финансовым потерям.

Capacity Management помогает ответить на вопросы:

• Соответствуют ли приобретаемые мощности действительным потребностям бизнеса?
• Учитывают ли имеющиеся мощности планы развития компании?
• Эффективна ли работа имеющихся ресурсов? Когда возникнет необходимость в дополнительных?

Из сказанного становится понятно, что управление мощностями имеет реактивный (измерение и улучшение) и проактивный (анализ и прогнозирование) аспекты. Capacity Management - это один из стратегических процессов управления, обеспечивающий важнейшие аспекты качества ИТ-услуг. Поэтому он должен функционировать на всех стадиях жизненного цикла ИТ-услуги - от идеи, дальнейшей эксплуатации и до прекращения его предоставления, при этом участвуя в процессах изменения и постоянного совершенствования услуг.

Capacity Management распространяется не только на компоненты ИТ-инфраструктуры, но и на все уровни бизнес-возможностей компании, связанные с ИТ, и включает управление мощностями:

• ресурсов;
• ИТ-услуг;
• бизнеса.

Управление мощностями ресурсов

Ресурсами являются отдельные компоненты ИТ-инфраструктуры, такие как дисковое пространство жестких дисков, пропускная способность сети, загрузка серверных процессоров и т.д. Одной из главных задач на этом участке является мониторинг ресурсов для обеспечения мощностей, достаточных для выполнения необходимых бизнес-функций.

Прогнозирование будущих потребностей в мощностях также является важной задачей процесса. Это помогает предотвращать появление инцидентов, связанных с недостатком ресурсов, а значит, сокращает время простоя. Например, постоянно контролируя динамику изменения объема свободного дискового пространства на сервере базы данных, мы можем прогнозировать время приближения показателя к критическому значению. Следовательно, мы предотвратим отказ в предоставлении ИТ-услуг, связанный с заполнением диска, вовремя добавив необходимые мощности или перераспределив нагрузку между используемыми ресурсами.

Управление мощностями ИТ-услуг

Задачей этого процесса является определение и понимание уровня использования бизнесом ИТ-услуг. Так, для услуги «Прием обращений пользователей» Capacity Management отслеживает текущую нагрузку на АТС и может предоставить данные для предотвращения ситуаций, когда из-за пикового количества обращений время ожидания ответа оператора возрастает до неприемлемых значений. Процесс обеспечивает поддержку предоставления ИТ-услуг в соответствии с Соглашением об уровне обслуживания (SLA).

Управление мощностями бизнеса

Задачей здесь является понимание будущих потребностей компании в контексте развития ее бизнеса. Оно может быть достигнуто с помощью анализа разнообразной информации: стратегических планов компании, намечающихся тенденций и т.д. Затем в соответствии с этими данными осуществляется и моделирование мощностей.

К примеру, определение необходимого количества и мощностей ИТ-ресурсов для выполнения планов банка по открытию новой филиальной сети требует от Capacity Management аналитической работы с данными о текущих мощностях, а также применения методов прогнозирования тенденций и моделирования различных ситуаций в зависимости от изменяющихся условий.

Стоит учитывать также прогнозы по уменьшению объемов бизнеса. Например, планируемое сокращение персонала компании может привести к снижению объемов потребления определенных ИТ-услуг, что потребует пересмотра требований к мощностям.

В чем польза?

Налаженный процесс управления мощностями способствует повышению эффективности и результативности работы компании. В качестве основных преимуществ Capacity Management можно назвать:

• повышение качества предоставляемых ИТ-услуг: осуществляются эффективное управление ресурсами и постоянный мониторинг производительности компонентов ИТ-инфраструктуры, обеспечивающих функционирование ИТ-услуг;
• снижение рисков, связанных с добавлением новых ИТ-услуг: в результате определения необходимых мощностей заранее известно будущее влияние новых ИТ-сервисов на функционирование существующих;
• оптимизация затрат: инвестиции осуществляются в предопределенные моменты времени, не слишком рано/поздно. Закупки не приходится делать в последнюю минуту или покупать мощности с запасом, раньше и больше, чем это необходимо;
• снижение негативного влияния изменений на бизнес-процессы компании. Тесное взаимодействие Capacity Management с процессом управления изменениями позволяет определять их воздействие на производительность ресурсов и предотвращать экстренные изменения из-за неправильного расчета мощности;
• возможность более точного прогнозирования на основе информации, накопленной в рамках Capacity Management, и, как следствие, более оперативное реагирование на запросы бизнеса;
• контролируемое управление затратами или даже снижение расходов, связанных с мощностью ресурсов, за счет их более рационального использования.

Как правильно внедрить?

На основании собственного опыта проектирования и внедрения процесса управления мощностями мы можем рассказать о ряде возможных трудностей, которые не только увеличивают длительность такого проекта, но и порой могут оказать негативное влияние как на его результаты, так и на дальнейшую «жизнь» процесса в компании. Вот несколько рекомендаций, которые помогут предотвратить наиболее распространенные проблемы.

Назначьте менеджера процесса

Одна из главных задач при проектировании Capacity Management, как, впрочем, и любого другого процесса, - найти заинтересованного человека, который будет движущей силой преобразований, тем драйвером, который преодолеет инерцию покоя и не даст управлению мощностями зачахнуть после окончания проекта внедрения. Менеджера процесса необходимо определить в самом начале проекта для участия в обсуждении и принятии решений.

Сформируйте квалифицированную команду

В нее должны входить и «оперативники», сидящие перед экранами мониторов и контролирующие текущие параметры производительности ИТ-систем, и аналитики, которые отслеживают влияние изменения показателей загрузки технических ресурсов на бизнес-показатели, выполняют моделирование и прогнозирование мощностей на основании требований компании.

Разговаривайте с бизнесом

При прогнозировании нагрузки и спроса на ИТ-сервисы необходимо обладать максимально полной информацией о требованиях компании к этим услугам. Для этого нужно определить те критичные точки жизненного цикла ИТ-услуги, в которых должно выполняться взаимодействие с заинтересованными лицами со стороны бизнеса, и организовать в них эффективную работу. При этом менеджер процесса должен разговаривать на языке бизнеса и уметь демонстрировать взаимосвязь технических показателей мощности ИТ-ресурсов с бизнес-показателями деятельности компании. Например, недостаточная производительность ИТ-ресурсов, обеспечивающих доступ покупателей на сайт интернет-магазина, может стать препятствием для реализации рекламной акции, связанной с выводом на рынок новой услуги. Проблема в том, что резкое увеличение числа клиентов, заходящих на сайт, приведет к экстремальной нагрузке по количеству одновременных подключений и в итоге к неработоспособности интернет-магазина.

Автоматизируйте

Большая часть Capacity Management состоит из постоянных или регулярно повторяющихся действий, которые могут быть автоматизированы, начиная со сбора информации и заканчивая генерацией графиков на основе собранных данных, прогнозированием и моделированием мощностей. Без использования правильно подобранных средств автоматизации процесс становится слишком сложным и трудоемким и может достаточно быстро прекратить свое существование.

Решите, что нужно контролировать

Современные инструменты для мониторинга обладают большими функциональными возможностями и позволяют собирать массу самой разной информации, которая зачастую не нужна в таком объеме и разнообразии для решения задач Capacity Management. Определить уровень детализации, на котором должен проводиться мониторинг, необходимо до начала использования системы мониторинга, а еще лучше - до ее покупки.

Начните с малого

На сегодняшний день средства мониторинга позволяют контролировать огромное количество показателей практически всех компонентов ИТ-инфраструктуры. В связи с этим у многих возникает желание «собрать всё», а потом уже разбираться с полученными данными. Но такой подход трудно назвать оптимальным: он требует серьезных временных и ресурсных затрат для обработки информации, и далеко не вся она оказывается полезной при формулировании выводов. К тому же при попытке собрать и проанализировать все, что можно, есть шанс уделить недостаточное внимание действительно критичным точкам мониторинга. Поэтому, начиная проектирование, важно руководствоваться принципом необходимости и достаточности данных и предусмотреть возможности потенциального расширения границ процесса.

Добивайтесь постоянства

Для того чтобы процесс был эффективным, необходим регулярный пересмотр плана мощностей. При каждом пересмотре необходимо учитывать появление новых ИТ-услуг или изменение существующих. Рекомендуется делать это по крайней мере раз в год.

Демонстрируйте эффективность

Часто понимание ценности управления мощностями приходит только после крупных инцидентов, связанных с производительностью ИТ-ресурсов, в условиях же нормального функционирования ИТ важность усилий технических специалистов не всегда очевидна окружающим. Такая ситуация деморализует сотрудников и может привести к игнорированию ими процесса. Один из методов повышения значимости Capacity Management в глазах как бизнеса, так и самой ИТ-службы - регулярное предоставление информации об эффективности затрат, публикация отчетов о качестве ключевых ИТ-услуг в контексте их производительности, а также информирование о достижениях в области повышения производительности ИТ-сервисов.

В динамично развивающейся среде современного бизнеса скорость и гибкость являются необходимостью. В этих условиях дисбаланс мощностей имеет критическое значение. Их избыток может привести к снижению рентабельности, недостаток - к финансовому ущербу, репутационным рискам и потере клиентов.

Никто не говорит, что Capacity Management - это просто. Но если усилия будут приложены в нужном направлении, то есть шанс не просто «мониторить», но и избегать ненужных затрат на лишние мощности, срочных закупок оборудования и т.д. Таким образом, Capacity Management позволяет проактивно управлять качеством ИТ-услуг, предоставляемых бизнесу, вовремя реагировать на его потребности, планировать своевременное наращивание мощностей ресурсов и оптимизировать ИТ-бюджет.