Разнообразие подходов к описанию бизнес-процессов довольно велико. В некоторых случаях прибегают к существующим подходам и стандартам исследования и описания деятельности организации, в других случаях создают собственные уникальные методики. Можно выделить три базовых способа описания бизнес-процессов: текстовое , табличное и графическое.

Текстовое описание бизнес-процессов.

Текстовый способ описания бизнес-процессов предполагает последовательное описание каждой операции процесса в обычном текстовом формате. Данный метод имеет как положительные, так и отрицательные моменты. С одной стороны, он позволяет наиболее полно и подробно описать процесс способом, который будет понятен любому работнику организации, с другой - трудоемок, слабо формализован и отличается громоздкостью.

Текстовое описание бизнес-процессов, как правило, осуществляется в виде документа: инструкции, регламента или стандарта.

Инструкция - это письменный документ, в котором излагается порядок осуществления какой-либо деятельности или порядок применения положений законодательных и иных нормативных актов. Инструкции применяются как самостоятельные правовые акты, которые подписываются руководителем, или как акты, утверждаемые органом исполнительной власти .

Она представляет собой документ, содержащий правила, способ и порядок выполнения операций, направленных на достижение конкретного результата. Примером может служить инструкция по делопроизводству, которая существует практически в любой организации, или инструкция по оформлению заказа в интернет-магазине, инструкция по работе с обращениями граждан.

Текст инструкции должен излагаться от третьего лица единственного или множественного числа. В тексте должны использоваться такие слова, как: "должен", "необходимо", "обязан", "не допускается". Разделы инструкции должны иметь названия и нумероваться римскими цифрами. Пункты и подпункты разделов нумеруют арабскими цифрами.

Инструкция, как правило, состоит из нескольких разделов: общие положения; порядок выполнения работ (операций); сроки выполнения работ (операций); контроль за соблюдением порядка выполнения работ (операций).

В разделе "Общие положения" приводится основное назначение данного документа и сфера его действия.

Состав и количество остальных разделов (основная часть инструкции) зависят от специфики процесса, который описывается в виде инструкции. Кроме перечисленных разделов, часто в инструкции отражают разделы, посвященные правилам применения и хранения информации и документов, используемых в рамках выполнения работ (операций). А также могут быть и другие разделы, специфичные для конкретной организации и конкретного бизнес-процесса.

Стоит отдельно выделить два вида инструкций, которые имеют довольно жесткую структуру: должностную инструкцию и инструкцию по делопроизводству. Поскольку эти документы не являются документами, регламентирующими реализацию конкретного бизнес-процесса, то здесь подробно их рассматривать не будем.

Наиболее распространенным видом текстового описания бизнес-процесса является регламент. Этот документ создается в виде обязательного к исполнению организационно-распорядительного документа, в котором закреплены порядок и правила реализации конкретного процесса.

Регламент это организационно-распорядительный документ крупной компании (общества), содержащий совокупность правил, регулирующих порядок бизнес-процесса или его этапов. Регламент содержит обязательные для исполнения организационные положения, в том числе устанавливает порядок взаимодействия, сроки, распределение ответственности между подразделениями. Регламент утверждается и вводится в действие решением правления .

Важно запомнить

Система регламентации бизнес-процессов объединяет в себе комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль за выполнением, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативных методических документов компании .

Регламентация бизнес-процессов позволяет довольно подробно описать деятельность организации, ее структурных подразделений и должностных лиц. Она может быть как полезна, так и вредна. При принятии решения о необходимости разработки системы регламентов необходимо проанализировать положительные и отрицательные стороны этого подхода. Это позволит определить основные требования к регламентации.

Стоит учитывать, что основными минусами регламентации являются существенные временные и финансовые затраты на проведение регламентации бизнес-процессов, снижение инициативности сотрудников при работе по регламентам, снижение гибкости в принятии решений и осуществлении оперативных изменений в реализации процесса (в случае, если речь идет о процессах, выполнение которых зависит от внешних факторов, которые часто изменяются, например, об изготовлении эксклюзивного продукта).

Создание комплекса регламентов, обеспечение их выполнения и актуализации позволяет достичь определенных результатов на пути к повышению эффективности деятельности организации. Основными положительными аспектами внедрения системы регламентации являются следующие:

• на стадии внедрения системы регламентации :
  • - формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований работниками;
  • - согласование взаимодействия структурных подразделений организации;
  • - выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности;
  • - формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления;
  • - поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов;
• на стадии эксплуатации системы регламентации". прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов);
• - повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности работников);

снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов;

Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала; создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска

системы непрерывного совершенствования (система непрерывного совершенствования (цикл PDCA) рассмотрена в главе 2);

• - создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов;
• - обеспечение возможности развития бизнеса (тиражирование опыта).

Однако не стоит забывать и о возможных рисках, которые могут возникнуть в результате регламентации бизнес-процессов организации, а именно: об утечке информации к конкурентам относительно реализации бизнес-процессов (передача злоумышленниками регламентов конкурентам) и об усложнении процессов, увеличении трудоемкости и времени на реализацию бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса должен содержать информацию о цели процесса, исполнителях операций процесса, входах и выходах, а также требования к срокам выполнения процесса. Возможны также ссылки на образцы

и шаблоны документов, создание и использование которых предполагается в ходе реализации процесса.

Для размышления

Применение регламентов для описания бизнес-процессов - довольно часто используемый прием в зарубежных компаниях. В России этот подход только начинает набирать обороты; для этого есть ряд причин:

• низкая заинтересованность руководителей компании в регламентации осуществления бизнес-процессов, поскольку они не видят в этом источник повышения эффективности деятельности организации;
• отсутствие корпоративной культуры работы в соответствии с регламентирующими документами;
• необходимость поддержки регламентов в актуальном состоянии, т.е. требуется своевременное внесение изменений.

Структура регламента обычно содержит следующие разделы: общие положения; общее описание процесса; описание операций процесса; контроль эффективности и качества реализации процесса (контроль за показателями эффективности реализации процесса); шаблоны документов.

В разделе "Общие положения" указываются:

• полное наименование процесса и его место в иерархии бизнес-процессов организации;
• назначение процесса (цели и задачи);
• область применения данного регламента;
• ответственность участников процесса;
• перечень нормативных правовых документов, па основании и в соответствии с которыми осуществляется данный процесс;
• термины и определения, используемые в данном регламенте (в том числе и сокращения).

В разделе "Общее описание процесса" указываются:

• ответственный исполнитель процесса (должностное лицо с указанием структурного подразделения);
• участники процесса (должностные лица с указанием структурных подразделений);
• с чего начинается и чем заканчивается процесс (начальное и конечное событие);
• результат процесса;
• краткое описание процесса;
• сроки реализации процесса;
• используемые информационные системы (могут быть также указаны и используемые или создаваемые информационные ресурсы);
• графическая схема описания процесса верхнего уровня.

В разделе "Описание операций (подпроцессов) процесса" последовательно приводится информация о каждой операции, которая осуществляется в рамках выполнения данного процесса. По каждой операции указываются:

• ответственный исполнитель операции;
• текстовое или табличное (для подпроцессов) описание операции с учетом входящей и исходящей информации.

Здесь также могут указываться результат выполнения операции, срок выполнения и прочие ее атрибуты.

Если в этом разделе описываются подпроцессы, состоящие из нескольких операций, то рекомендуется также приводить и его (подпроцесса) графическую схему.

В разделе "Контроль эффективности и качества реализации процесса" приводится информация о формах контроля, сроках и показателях эффективности выполнения операций процесса, по которым и осуществляются проверки в рамках проведения контрольных мероприятий. Например, для процесса "Исполнение сервисной заявки" в этой части регламента приводят указанную ниже информацию.

Во-первых, следует указать, что в целях контроля соблюдения сроков исполнения заявки ответственный за контроль данного процесса ежедневно проверяет статус заявок, срок исполнения которых истекает завтра.

Во-вторых, качество выполнения процесса оценивается путем анализа количества жалоб и повторных обращений клиентов. Их отсутствие свидетельствует о том, что процесс осуществляется качественно. Служба качества ежеквартально оценивает эффективность реализации данного процесса путем выявления, учета и анализа жалоб и повторных обращений клиентов.

В разделе "Шаблоны документов" приводятся шаблоны форм документов (и образцы их заполнения), которые являются "инициаторами" запуска процесса либо его операций или же создаются в результате выполнения операций процесса.

• Кабашов С. Ю., Асфандиярова И. Г. Делопроизводство и архивное дело в терминах и определениях. М.: Флинта; Наука, 2009.
• Лопатчиков Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и дон. М.: Дело, 2003.
• Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Мани, Иванов и Фербер, 2013.

Существует два вида инструментов, применяемых при описании бизнес-процессов – вертикальное и горизонтальное описание.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами (рис.4а).

При горизонтальном описании так же показывается, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рис.4б).

Рисунок 2. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание называют функциональным описанием, горизонтальное – процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

2.2 Горизонтальное описание бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных способа горизонтального описания бизнес-процессов: текстовый, табличный, графический. Опишем кратко эти способы.

1. Текстовый

Этот способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов. Приведем в качестве примера текстовое описание одного из бизнес-процессов нашего мебельного цеха:

Бизнес процесс: «Оформление заказа» - Продавец принимает заказ от покупателя, оформляет договор, принимает предоплату. Предоплата передается в бухгалтерию. Информация о заказе поступает директору, и запускается следующий бизнес-процесс «Выполнение заказа».

2. Табличный .

Для целей анализа и оптимизации деятельности компании текстовое описание бизнес-процессов не оптимально. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

Таблица №1. Табличное описание бизнес-процесса «Оформление заказа».

3. Графический.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений.

Рисунок 2.1 Бизнес-процесс «Оформление заказа»

В данной работе мы будем описывать бизнес-процессы текстовым способом и графически.

Кейс. Как описать бизнес-процессы самому?

В интернете полно литературы по тому, как прописать бизнес-процессы. Но почти нигде не указано, какие тенденции действуют в этом направлении (на что следует ориентироваться уже сейчас) и как меняются рекомендации к описанию бизнес-процессов в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания. И даже, если такие рекомендации есть, они достаточно тяжелы и громоздки. Мы же поставили задачу дать емкие и точные рекомендации, дифференцированные для разных стадий развития бизнеса.
Кейс вошел в цикл «Практика Делового Совета».

Шаг 1.

Для начала мы решили собраться с мыслями, для чего провели исторический экспресс-анализ, пробежались по тому опыту описания бизнес-процессов, который был накоплен к настоящему времени. Подборка, конечно, получилась не ахти какой великой, но даже такой беглый анализ дал нам несколько интересных идей.

Для этого мы воспользовались системным оператором (СО). Системный оператор (рис. 1) включает в себя описание изучаемой системы, ее подсистем и надсистемы, куда изучаемая система входит в качестве элемента в настоящем, в прошлом и в будущем.

Мы использовали возможности СО весьма ограничено, особенно не занимались декомпозицией подсистем и не сильно задавались вопросм, частью какой системы являются бизнес-процессы. Иногда можно отступать от нормы, если вы осознаете ее избыточность.

Рис. 1. Системный оператор.

1. НАСТОЯЩЕЕ.

1.1 Исследуемая система: бизнес-процессы.

Система бизнес процессов, особое внимание сквозным бизнес-процессам (затрагивающим работу 2 и более отделов или групп). Гибкость процессов.

Цитата: «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру».

1.2. Надсистема.

Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Горизонтальное взаимодействие сотрудников. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция. Частая смена обстановки, динамика среды. Изменения законодательства.

Цитата: «С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании».

1.3. Подсистемы.

Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов.

2. ПРОШЛОЕ 30-е гг. 20 века.

2.1. Система.

Человек на рабочем месте, инструкции руководителей (именно «инструкции»).

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique) . Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT — методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до разработки систем материально-технического снабжения и управления финансами). Наличие возможностей и опыт применения IDEF0 в различных предметных сферах, наряду с растущей компьютерной поддержкой, сделало ее еще более доступной в использовании. Это, в свою очередь, также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций. Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой являются функциональный блок и стрелка.

Также в СССР в начале 70-х годов в СССР внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) . Управление основывалось на логике массового производства, экономии на масштабе, централизованном контроле, а также в результате низкой скорости изменений и быстрая потеря актуальности деятельности.

Наследованная от СССР система управления основана на концепции массового производства, доминировавшей во всем народном хозяйстве. Основная цель этой системы — получить экономический эффект от роста масштабов производства. Чем больше объем продукции, тем меньше затрат на единицу выпускаемой продукции. При этом легче стандартизировать и унифицировать процессы, а также проще осуществлять централизованный контроль. Такая система позволяла выпускать огромное количество ТРУ (товаров, работ, услуг), но чтобы что-то изменить приходилось потратить огромное количество ресурсов в связи отсутствием гибкости в управлении и процессах. В итоге, получилось, что на международной арене наши предприятия оказались неконкурентоспособными в силу отсутствия гибкости и невозможности быстро перестраиваться под потребности рынка.

3.2. Надсистема.

3.3. Подсистемы.

Принципы IDEF0, схемы процессов, управление эффективностью процессов, система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала.

4. БУДУЩЕЕ.

4.1. Система.

Гибкие карты бизнес-процесса, интегрированные в CRM-системы и системы более высокого уровня (ERP-системы).

4.2. Надсистема.

Саморазвивающийся бизнес (компания), дальнейшее развитие LEAN , CRM-система, ERP-системы с интеграцией , .

4.3. Подсистемы.

Мгновенный доступ к самообновляющейся информации. Гибкая система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, автоматическая отчетность по показателям, гибкое управление эффективностью процессов. Автоматизация, роботизация, система развития компетенций, knowledge management .

Шаг 2.

Результатом шага 1 стала выгрузка некоторых концепций и фактов, имевших место в разное время. Теперь следует провести обобщение результатов изучения системы с помощью системного оператора. В результате этого шага формируется образ изучаемой системы с учетом опыта прошлого и наших прогнозов на будущее.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при описании бизнес-процессов (результат применения системного оператора):

1. Что потеряли из прошлого (а это интересно и эффективно)?
2. Что изменится в перспективе? Что можно оставить без изменений, а в каких аспектах нужно заложить фундамент уже сейчас?
3. На что седует обратить внимание при разаработке алгоритма описания бизнес-процессов?

При анализе системы описания бизнес-процессов с помощью системного оператора мы увидели следующее:

1. Подсистемы: Быстрый доступ к информации. Система бизнес процессов (модель), управление ответственностью, управление персоналом, регламентация процессов, отчетность персонала, автоматизация процессов, управление эффективностью процессов. Мы видим, что бизнес-процессы должны иметь возможность быстро извлекаться из информационной среды, иметь высокую гибкость, иметь реперные точки, которые покажут, что изменится в надсистеме при изменении бизнес-процесса на уровне конкретной должности.
2. Стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей. Бережливое производство, система менеджмента качества. Рынок, конкуренция… Относительная стабильность, постепенная, плавная смена обстановки (существенное отличие от НС «Настоящее» ).Действующее законодательство. При проектировании бизнес-процессов должна быть разработана система показателей: KPI (ключевые показатели эффективности) и управленческие индикаторы, по которым мы отслеживаем эффективность достижения KPI. Будущее показывает нам, что бизнес-процессы должны быть включены с систему управления знаниями, то есть должна быть разработана система показателей, завязанная на модель компетенций. Предусмотреть здесь отсутствие разрыва! Автоматическому сбору статистики по показателям следует уделить особое внимание, развивать культуру работы с цифрами, постепенно подготавливая систему управления к применению методов машинного обучения в будущем.

1. Человеческий фактор значительно влияет на работоспособность и эффективность процессов. Поэтому, когда матрица ответственности прописана, функционал определен, необходимо подобрать людей в команду с психологическим и компетентностным портретом, подходящим данной должности. В противном случае, никто не гарантирует, что процессы заработают правильно и внедрятся в полном объеме. Отсюда следует, что бизнес-процессы должны быть не только завязаны с системой управления знаниями, но и с профилем должности, что, в общем-то, логично.

1. Учесть, что чувство времени у людей хоть и развилось со времен А.К. Гастева, но все же далеко от идеала, поэтому бизнес-процессы должны быть автоматизированы в CRM-системе с функцией автоматического уведомления, но в любом случае, перед тем как готовить ТЗ для CRM, куда в конечном итоге попадет описание БП, создается бумажный документ. Важно учесть, что пытаться все подряд регламентировать глупо, а в небольших компаниях такое внимание к администрированию чревато потерей бизнеса. Поэтому перед регламентацией процессов следует определить положение компании на S-кривой (удобнее всего по И. Адизесу) и исходя из этого назначить «масштаб» регламентации, то есть определить степень детализации процесса. Также важно определить степень свободы принятия решения сотрудника в изменении бизнес-процессов с целью повышения их эффективности. Как было указано выше, предусмотреть возможность оперативного изменения процесса, но с простановкой маркеров, какие из смежных процессов будут невольно затронуты. Следует предусмотреть разграничение прав доступа по изменению процессов.

1. Изучение успеха IDEF0 показывает нам, что для представления бизнес-процессов необходимо стараться максимально уходить от текстовых инструкций в пользу графики — инфографики, рисунки с короткими пояснениями. Если необходимо более подробное разъяснение, его можно дать в качестве примечания к соответствующему пункту инфограммы. Такие инструкции воспринимаются и запоминаются гораздо лучше, но здесь есть и подводные камни. Хорошая инфографика — лучший вариант с точки зрения восприятия инструкции пользователем, но у нее есть огромный минус в том, что рисовать схемы очень дорого и долго по времени. Не все сотрудники могут этим заниматься. Сегодня указанная проблема решена. В 2016 - 2017 годах происходит настоящий бум по интеграции графического отображения бизнес-процессов в CRM-системах согласно рекомендациям IDEF0. Отсюда понятно, что стоит обратить внимание на CRM-системы, обладающие именно такими возможностями и использовать их. При этом важно учесть мониторинг по показателям, указанным выше, разграничение прав доступа, сигнализацию по реперным точкам при внесении изменений.

1. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) СССР может быть интересна только в случае масштабного реинжиниринга бизнес-процессов в крупных корпорациях. В остальных случаях к ней обращаться не стоит. Следует обратить внимание на принятый в компании стандарт обозначений и корпус понятий. Корпус понятий должен быть единым для всех в компании и максимально унифицирован с практикой, принятой в мире. «Переводы» терминов внутри компании слишком дорого обходятся. Поэтому вместе с разработкой бизнес-процессов следует заниматься стандартом, принятым в компании. Лучше сразу заложить стандартизованные понятия и обозначения, чем потом затратить уйму времени и сил на исправление.

1. При выборе CRM-системы и способа подготовки описания бизнес-процессов следует учесть быстрое изменение среды, система должна иметь возможность быстро вносить изменения, лучше — без привлечения IT-специалистов. В противном случае, динамика может быть потеряна, а БП превратятся в пустой хлам и перестанут работать. Следует не заниматься самописными программами, а использовать готовые системы с возможностью расширения, чтобы обеспечить обозначенные выше функции.

1. При описании БП следует учесть взаимодействие между подразделениями. Именно на стыке отделов происходит наибольший дефект коммуникаций, искажение информации и различного рода сбои. Рекомендации - см. выше. Дополнительно: при определении профиля личности место не рассматривать изолировано, а посмотреть в связке с подразделениями и владельцами процессов, с которыми бизнес-процессы переплетены наиболее тесно. Задачу решать на уровне мест, в свойства материала не уходить (см. рекомендации по схематизации)!

1. В будущем влияние IT-технологий возрастет, поэтому конечным продуктом будет CRM-система с внедренными БП, дающими подсказки в режиме реального времени. В виде списка документов БП будут существовать только на момент внедрения, в качестве проектной документации. Дальше - только электронный формат. Обратить внимание на производителей программного обеспечения, уделяющих вопросу подсказок и статистики повышенное внимание.

Шаг 3.

Когда мы брались за эту задачу, то уже тогда понимали, что одни и те же рекомендации не могут применяться для компаний на разных этапах своего развития. Поэтому на данном шаге мы решили посмотреть, как меняется найденная нами концепция решения в зависимости от ее положения компании на S-кривой . Наилучшим образом этапы развития компании описывает S-образная кривая в концепции И. Адизеса (рис. 2):

Рис. 2. Стадии развития компании по И. Адизесу.

Чего нам не хватает для решения поставленной задачи? Нам не хватает подсистем описания бизнес-процессов, которые мы можем использовать в качестве критериев, по которым можем оценивать изменение подходов к описанию бизнес-процессов в зависимости от стадии развития компании по S-кривой. Исходя из концепции процессного подхода выделяем эти критерии. Итак, подсистемы:

• Цели деятельности;
• Системное описание бизнес-процессов (функциональной бизнес-модели бизнеса);
• Организационная структура предприятия;
• Должностные инструкции сотрудников;
• Системы управленческой отчетности;
• Регламенты деятельности (стандартизации);
• Процедуры управления стандартами;
• Механизмы контроля исполнения стандартов на предприятии.

Теперь мы можем описать требования к БП на каждом этапе развития компании в соответствии с выбранными критериями.

1. ухаживание:

Цели: во главе стоит идея и интуиция. Бизнеса как такового еще нет, но есть огромное желание реализоваться.

Бизнес-процессы: на этом этапе, можно сказать, что процессов нет, но какая-то работа производится. Вся деятельность держится в голове.

Организационная структура: отсутствует.

Должностные инструкции: отсутствуют, все рабочие отношения строятся на словах. Должностные обязанности не прописаны.

Отчетность: отсутствует. Руководитель не нуждается в отчетности, так как сам “полностью в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: отсутствуют.

Управление стандартами: отсутствуют.

Отсутствуют.

2. младенчество:

Цели: начинает зарождаться целеполагание, но оно строится не по методике SMART (SMART - это аббревиатура методики целеполагания и постановки задач. Расшифровка S.M.A.R.T.: Specific (цель должна быть конкретна), Measurable (измерима), Achievable (достижима), Relevant (быть релевантной, т.е. соответствовать деятельности и потребностям предприятия, уместной), Timed (определена во времени).

У руководителя не хватает навыка постановки целей и не достаточно рыночной информации, чтобы конкретизировать их. Цели звучат как лозунги: “быть №1 (или просто лучшими) в отрасли (нише)”, “занять максимальную часть рынка”, “стать лидером на рынке”, “добиться максимальной прибыли” и т.д. и т.п.

Бизнес-процессы: на этом этапе основатель (он же руководитель) все делает сам, иногда дает разовые поручения своим сотрудникам (если таковые имеются). Сотрудники все делают через руководителя, согласование каждого шага. Другими словами, бизнес основан на решении разовых задач.

Организационная структура: делегировать руководитель еще не научился, да это и не требуется. В компании работают те, кого он как-то смог найти и удержать (родственники, знакомые…). На данном этапе характерно отторжение организационной структуры, каких-либо инструкций и регламентов. Коллектив — одна семья. Конкретные роли за сотрудниками не закреплены.

Должностные инструкции: отсутствуют. Все отвечают за всё, но никто не отвечает за что-то конкретное. Все друг другу помогают, компания делает все, чтобы не “умереть в младенчестве”. Все распоряжения отдаются устно.

Отчетность: отсутствует. Руководитель по-прежнему не нуждается в отчетности, так как сам полностью “в теме”, а также отсутствует наработанная статистика. Работа в компании не организована должным образом, чтобы учитывать результаты для формирования отчетности.

Регламенты: бизнес-процессы меняются со скоростью мысли, осуществляются бесконтрольно.Формализация бизнес-процессов невозможна.

Управление стандартами: отсутствует.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

3. Давай-давай:

Цели: цели становятся более конкретными с приходом опыта, побед и ошибок. Становятся видны перспективы развития и накапливается статистика.

Бизнес-процессы: появляется более-менее сформированный продукт. Бизнес-процессы на этой стадии уже должны подвергнуться формализации, но быть максимально короткими, понятными, при необходимости легко корректироваться.

Организационная структура: Сложность делегирования и нехватка администрирования начинает давать о себе знать и мешает. На этой стадии уже невозможно преуспеть, просто помогая друг другу. Важно хорошо выполнять свои функции и отвечать за свою зону ответственности, но что такое “хорошо выполнять” и “своя зона ответственности” осознается по-прежнему интуитивно и не всегда принимается персоналом. Начинают проявляться разные индивидуальные представления о работе, которые осложняют управление и создают конфликты.

Организационная структура представляет собой один из двух вариантов. Первый — это “руководитель и все остальные”, либо второй — “все руководители” (количество сотрудников-специалистов в разы меньше количества начальников). Структурные подразделения созданы наугад, причем часто с многообещающими названиями. Руководители формальны. Без подчиненных.

Должностные инструкции: появляется стремление создать должностные инструкции, чтобы конкретизировать обязанности сотрудников и как-то упорядочить деятельность. Проявляются первые должностные инструкции. Чаще всего они скачаны с интернета, либо у кого-то позаимствованы. Описание должностных обязанностей не соответствует реальной работе сотрудников. Возникает формальное отношение к регламентирующей документации. Чтобы как-то управлять нередко руководитель взамен четкому описанию работы пытается создать среду наказаний (штрафных санкций) за некачественное выполнение работ сотрудниками. Суждения о качестве часто также субъективны и не конкретны, т.е. представление о них у руководителя, коллег и сотрудников различны.

Отчетность: начинают появляться отчеты. В основном финансовые. Отчетность носит не системный характер: не для всех сотрудников, не в разрезе бизнес-процессов, слабая аналитическая составляющая. Отсутствие план/факта.

Регламенты: руководители начинают ощущать потребность в создании регламентов деятельности и приступают создавать мини-инструкции, например, как правильно принять заявку клиента, упаковать продукт или построить разговор с клиентом (скрипты переговоров). Инструкции создаются интуитивно, носят характер затыкания “дырок” в работе (локальная стандартизация). Методика регламентации отсутствует.

Управление стандартами: регламенты не проходят в компании процедуры согласования и утверждения, спускаются “сверху” персоналу. Часто воспринимаются сотрудниками как дополнительная нагрузка и вызывают негодования по поводу того, что зачем это все нужно и так “все работают на все 100% и, не покладая рук”. Руководитель проводит стихийные обучения по мере выявления “косяков”. Считает, что сотрудники и так все должны сами знать и понимать самостоятельно.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

4. юность:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART.

Бизнес-процессы: менеджмент переходит к системному подходу в описании бизнес-процессов, т.к. созревает реальная потребность в администрировании бизнеса и стандартизации. Бизнес-процессы начинают делить на основные, управленческие и поддерживающие. Приходит осознание того, что цели необходимо обеспечивать соответствующим функционалом для их достижения.

Организационная структура: структурные подразделения начинают формироваться исходя не только из функционального принципа, но и из процессного. Т.е. происходит закрепление ответственности не только за область знаний и компетенций, но и за конкретные бизнес-процессы. Появляются владельцы процессов.

Должностные инструкции: существующие и/или не соответствующие должностные инструкции заменяют новыми, которые созданы самостоятельно в соответствие с бизнес-процессами предприятия.

Отчетность: создаются отчетные формы в соответствие с бизнес-процессами и их владельцами по интересующим руководителя показателям.

Регламенты: приходит осознание того, что бесконечно затыкать “дырки” невозможно и, что отдельными разрозненными регламентами проблему администрирования и стандартизации в масштабе компании не решить, требуется более системный подход к регламентации (стандартизации) бизнеса.

В компании начинает формироваться процессный подход. Регламенты начинают отображать описание процедур (разбиваются на этапы по циклам и вехам), а не отдельные части какого-либо бизнес-процесса. Возникает необходимость автоматизации бизнес-процессов.

Управление стандартами: в целях снижения сопротивления персонала изменениям проводятся рабочие группы по описанию бизнес-процессов с вовлечением персонала, регламенты проходят процедуру согласования и утверждения, начинают проводится мероприятия по обучению сотрудников, но они часто игнорируются (особенно в сквозных процессах (когда в работе задействованы несколько структурных подразделений).

Контроль исполнения стандартов: с увеличение количества регламентов возникает потребность в регулярном контроле их исполнения (аудите).

5. Расцвет:

Цели: цели на предприятии определяются в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей (финансы, маркетинг, процессы, развитие персонала).

Бизнес-процессы: произведено полное и системное описание бизнес-процессов в масштабе всей компании в формате функциональной бизнес-модели. Все бизнес-процессы увязываются между собой логикой. Уходит лишняя работа, приходит нужная. Руководители начинают видеть перспективы развития бизнеса, через оптимизацию бизнес-процессов, формирования новых направлений деятельности, осознают функциональные и процессные стратегии и тактики.

Возникает необходимость проведения аналогичной работы с постоянными поставщиками/подрядчиками.

Организационная структура: оргструктура компании стала более оптимальной, а именно: сбалансировалось количество структурных подразделений и бизнес-процессов, которые закреплены за ними. Оргструктура стала более “плоской”, ликвидированы лишние подчинения. Ответственность за бизнес-процессы четко закреплена за соответствующими руководителями.

Должностные инструкции: полностью соответствуют деятельности на предприятии. Теперь при описании должностных обязанностей особая роль уделяется компетенциям персонала (знания, умения, личностные качества), описание которых встраивается в должностные инструкции. Создается модель компетенций.

Отчетность: отчетность представляет собой не только инструмент контроля, но и средство поддержания бизнес-процессов и аналитики. Она обретает единые правила и формы её подготовки. Вводится стандарт отчетности для руководителей.

Регламенты: процесс создания регламентов поставлен на регулярную основу. При этом в компании четко расставлены приоритеты и осознаются цели стандартизации каждого бизнес-процесса. Начинается осознанная автоматизация бизнеса.

Регламентация деятельности становится корпоративной культурой.

Становится очевидным, что регламенты надо со временем улучшать и актуализировать и это постоянный процесс совершенствования. Компания обретает признаки самообучающейся организации. Руководители структурных подразделений сами проявляют инициативу по разработке и актуализации регламентов на предприятии.

Управление стандартами: процедуры обучения начинают проходить регулярно, в частности по сквозным бизнес-процессам.

Контроль исполнения стандартов: контроль исполнения начинает проводится в форме аудита в масштабе всей компании. Процесс контроля регламентирован.

6. Стабильность:

Цели: цели на предприятии определены в терминах SMART с применением системы сбалансированных показателей, создана система показателей эффективности деятельности компании. Цели и показатели каскадированы до каждой должности.

Бизнес-процессы: функциональная модель регулярная корректируется с целью оптимизации деятельности и достижения новых целей. Внедрена комплексная автоматизация бизнес-процессов на предприятии и у постоянных поставщиков/подрядчиков.

Организационная структура: стабильная и осознанная организационная структура, оптимизация происходит при изменении бизнес-процессов.

Должностные инструкции: корректируются и улучшаются с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: регулярно корректируется и дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: методиками стандартизации владеют все руководители предприятия и самостоятельно применяют инструменты в своей работе. Бизнес автоматизирован. Оптимизация процессов ведется в системе автоматизации. Самообучающаяся организация.

Управление стандартами: стандарты регулярно актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: ведется регулярное проведение аудитов.

7. Аристократия:

Цели: цели перестают пересматриваться и актуализироваться.

Бизнес-процессы: четкое администрирование стало привычкой, но пошла на спад работа по регулярному совершенствование бизнес-модели и процессов. Компания считает, что достигла совершенства, отрыва от конкурента “навечно” и начинает “почивать на лаврах”.

Организационная структура: не актуализируется. Все привыкли к существующему положению дел.

Должностные инструкции: перестают корректироваться с целью повышения качества работы персонала.

Отчетность: не корректируется и не дополняется создающими ценность показателями и аналитикой.

Регламенты: снижение активности компании в области стандартизации. Владение методикой теряется как навык. Бизнес-процессы и система автоматизации устаревает.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости.

Контроль исполнения стандартов: качество проведения аудитов не контролируется.

8. охота на ведьм:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: потеря актуальности.

Организационная структура: бесконтрольно обрастает дополнительными должностями (раздувается штат) без согласованности с функциональной бизнес-моделью.

Должностные инструкции: перестают быть актуальными.

Отчетность: перестает быть актуальной.

Регламенты: стандартизацию перестают рассматривать как инструмент улучшения бизнеса и сервиса. Она превращается в инструмент реализации собственных амбиций без создания ценности. По сути, ее больше используют, чтобы максимально “отсечь” задачи, которые ставятся перед отделом, чтобы как можно меньше делать. Менеджмент занимается “перепиныванием ответственности” или как говорят офисные клерки, “футболом”. Начинается неуправляемый рост и потеря актуальности регламентации. Стандарты создаются по функциональному признаку и без ориентации на бизнес-модель компании.

Управление стандартами: стандарты не актуализируются с целью повышения качества, сокращения сроков и снижения себестоимости. Рабочие группы носят формальный характер.

Контроль исполнения стандартов: аудиты отменены.

9. Бюрократия:

Цели: цели устарели, не актуальны.

Бизнес-процессы: полная потеря актуальности и структуры бизнес-процессов.

Организационная структура: появление и/или ликвидация структурных подразделений носит необоснованный, бессистемный и интуитивный характер и не согласована с бизнес-моделью и процессами.

Должностные инструкции: устарели, либо создаются без ориентации на бизнес-модель.

Отчетность: потеря актуальности, бесконтрольное сокращение объема отчетной информации. Уход работы “в тень”.

Регламенты: потеря контроля над процессами. Остановка процесса стандартизации и улучшения процессов. Регламенты создаются с нарушением методики самостоятельно руководителями без проведения рабочих групп (вовлечения персонала).

Управление стандартами: рабочие группы по стандартизации не проводятся, согласование регламентов затягивается на неопределенные сроки.

Контроль исполнения стандартов: отсутствует.

Шаг 4.

Это инструментальный шаг (берите и делайте).

Действуя по представленному ниже алгоритму, вы сможете самостоятельно прописать любой бизнес-процесс.

При этом учтите следующее:

• Не забывайте определить положение вашей компании на S-образной кривой и прописывать БП, следуя рекомендациям шага 3. Это поможет вам не только корректно описать БП, но и расставить нужные акценты при управлении регламентированными БП.
• В ходе анализа описания БП с помощью системного оператора, мы выделили ряд важных моментов, которые также следует учесть.

Общий алгоритм описания бизнес-процесса, в соответствии с которым каждый из вас может выполнить задачу на шаге 4:

1. Определить положение компании на S-кривой;
2. Исходя из п.1, сформулировать цели описания БП, поставить акценты;
3. Сформулировать название процесса;
4. Провести работу над видением и целью БП;
5. Определить границы процесса (начало и конец);
6. Определить входы (ресурс) и выходы (результат) процесса в целом;
7. Назначить владельца процесса;
8. Определить состав и последовательность выполнения работ (создать цикл );
9. Определить действия , границы, входы и выходы каждого этапа;
10. Определить сроки каждого этапа;
11. Определить ответственных за каждый этап;
12. Оформить процесс документально (подготовить Стандарт).

Для удобства использования полученной концепции результат сведем в матрицу.

Таблица 1. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (что должно входить в состав описания БП на различных этапах развития компании):

Сокращения:

Бизнес-процессы (БП)

Организационная структура (Орг.)

Должностные инструкции (ДИ)

Отчетность (Отч.)

Регламенты (Р)

Управление стандартами (Упр. ст.)

Контроль исполнения стандартов (КИС)

Таблица 2. Рекомендации по описанию бизнес-процесса в зависимости от положения компании на S-образной кривой (кто должен прописывать БП):

Сокращения:

“-” отсутствует;

К — команда;

Ко — консультант (эксперт).

Литература:

1. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Калдерон Адизес — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
2. Найти идею: Ведение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач / Генрих Альтшуллер - 3-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2010.

Одним из вариантов представления информации о бизнес-процессе может быть его текстовое описание. Данный подход к описанию не требует особых навыков, однако создает трудности для восприятия и анализа информации о бизнес-процессе. Главная цель любого описания бизнес-процесса - четкость и ясность представления деятельности компании. В тексте тяжело описать параллельность выполнения некоторых работ, а читая текстовое описание бизнес-процесса просто не возможно удержать в голове все детали, о которых было написано выше. Кроме того, человеческое подсознание воспринимает информацию эффективней посредством образов. Когда мы читаем текстовое описание чего-либо, наше подсознание переводит текстовую кодировку в набор образов, на что, конечно же, уходят время и силы. Также следует учитывать разное восприятия одной и той же информации разными людьми, а для совместной работы необходимо одинаковое понимание и представление сути дела.

Еще один вариант - табличное описание бизнес-процессов. Такой способ передачи информации является более эффективным. По сравнению с текстовым, табличное описание бизнес-процесса облегчает понимание последовательности выполнения работ.

Наиболее новый и эффективный вариант - графическое представление бизнес-процессов. В этом случае человеческому подсознанию уже не надо создавать образы. Графическое представление повышает эффективность работы с описанием бизнес-процессов. Еще одно преимущество данного подхода - возможность быстро адаптировать информацию для представления иностранным партнерам (легкость перевода).

На рис. 10 представлен пример текстового, табличного и графического описания одного из фрагментов бизнес-процесса.

Рисунок 10. Способы описания бизнес-процессов

Любое описание бизнес-процессов компании строят по принципу декомпозиции: сначала описывают бизнес-процессы укрупнено, а затем их детализируют. Таким образом, в описании деятельности компании появляются процессы различных уровней: бизнес-процессы верхнего уровня, процессы второго, третьего уровня и т. д. Уровень детализации процессов может соответствовать уровню его владельца. Так, владельцами процессов верхнего уровня являются заместители генерального директора. Процессами второго уровня управляют начальники подразделений/отделов в зависимости от величины компании. Третий уровень процессов определяет ответственность за отдельные функции/работы подразделений компании. На четвертом уровне детализации выделяют операции производственного процесса. Важно заметить, что количество уровней детализации процессов зависит от задач и целей проекта по описанию бизнес-процессов и может быть сокращено или увеличено

Создание бизнес процессов начинается с их описания. Описание бизнес процессов можно делать разными способами. Каждый имеет как плюсы, так и минусы. Можно выделить 3 типа описания – текстовый, табличный и графический. Естественно, в чистом виде они встречаются редко. В большинстве случаев мы комбинируем эти методы, в том или ином виде. Но если вы делаете упор, берет за основу, один из 3 элементов – описание текстом, таблицы или схему бизнес процесса, то тем самым, вы выбираете один из типов описания.
Управление бизнес процессами без их описания – крайне затруднительно.

Текстовое описание бизнес процессов

Наверное самый простой в реализации и распространенный вариант. Все, что происходит в бизнес процессе описывается словами, т.е. в итоге у нас получается текст. Построение бизнес процессов требует описания довольно таки большого количества элементов и вариантов развития бизнес процесса, текст может получиться весьма громоздким. Мне очень запомнился процесс, текстовое описание которого занимало 32 страницы, а схема – лишь 3.

Плюсы описания бизнес процессов текстом

• Очень просто сделать – просто садись и пиши.
• Не требует специальных навыков – темные времена прошли, теперь писать умеет каждый:)

Минусы

• Текст сложно обрабатывать – работа с массивами текста весьма сложна, ведь нам нужно найти суть, скрытую за словами.
• Затрудняет целостное восприятие процесса – читая вторую страницу, можно уже забыть, что было на первой. Очень тяжело читать текст, описывающий сложный, разветвленный процесс. Приходится постоянно возвращаться назад, чтобы понять о чем речь. В итоге восприятие картины целиком нарушается.
• В принципе сложно для восприятия – если текст готовит человек без писательских навыков, его прочтение превратиться в пытку. У каждого свой язык и, порой, он может быть очень сложен. Вы же встречали «плохие» книги? Описание процесса может быть еще хуже:)
• Сложно структурировать и анализировать – процесс может иметь множество путей развития. Это значит, что в зависимости от результатов, событий и условий, мы выполняем разные действия в процессе. А теперь представьте, каково это описывать текстом. Очень сложно сохранить простую структуру, когда у вас десяток «если» на одну страницу. В результате этого, анализ потребует от вас огромных усилий и титанической предварительной работы.

Подсказка – используйте структурированные списки

Описание бизнес процессов в виде таблиц

Таблица это здорово! Таблицы я люблю. Их можно рассматривать часами… и не найти ответ на свой вопрос:) Шучу. На самом деле, описание бизнес процессов компании в виде связанных таблиц, не такая уж плохая идея. По крайней мере намного лучше текстового описания. Самая большая сложность заключается в том, чтобы подготовить хороший шаблон таблицы, в которую, собственно, потом уже внесут данные.

Плюсы описания бизнес процессов текстом в виде таблиц

• Относительно просто подготовить – подготовить шаблон не так сложно. Главное чтобы он был понятен тем, кто будет его заполнять. Кроме того, все программы для работы с таблицами (например Excel) позволяют добавлять описание к ячейкам таблицы. Используйте эту возможность для пояснений данных.
• Относительно просто заполнить шаблон – еще раз, если шаблон понятен, заполнить его не составит труда. Для этого не нужны специальные навыки и знания.
• Наличие структуры – таблица сама по себе уже предполагает некую структуру.
• Удобство обработки цифровых данных – с цифрами лучше всего работать в таблице. Так что для данного типа данных, этот тип описания подходит лучше всего. Данные в таблице, даже текстовые, гораздо удобнее сравнивать и анализировать.

Минусы

• Не компактно – описание больших процессов, со всем множеством подпроцессов и элементов, будет выглядеть как «простыня». Компактным такой вид назвать сложно.
• Отсутствует необходимая детализация – для того чтобы таблица имела более компактный вид, количество данных должно быть ограничено. Это значит, что даже если вы вносите текст в таблицу, он должен быть ограничен. А значит добиться необходимой детализации может стать не просто.
• Нет целостности восприятия – большое количество данных не способствует этому. Хотя если необходимо просмотреть данные одной операции (подпроцесса) в строке или данные одного типа в столбце – то лучше таблицы не придумать.
• Сложно отобразить ветвления – та же проблема, что и с текстом. Большое количество ветвлений, и, что важно, развитие процесса исходя из условий ветвления, довольно сложно отобразить наглядно.
• Требует подготовки – нужно потратить время на подготовку хорошего шаблона.

Подсказка – располагайте подпроцессы, операции в строках, а данные в столбцах. Это облегчает восприятие. Вместо одной, большой таблицы, используйте связанные таблицы.

Описание в виде схемы, модели бизнес процесса

Не буду тянуть кота за март. Графическое описание бизнес процессов предприятия, в виде схемы, модели – лучший тип описания. Большинство специалистов, уже давно отдают предпочтение именно графическому типу описания. Просто посмотрите на плюсы и минусы этого типа.

Плюсы описания бизнес процессов в виде модели

• Простота восприятия – наш мозг устроен таким образом, что картинку мы воспринимаем быстрее чем что либо. Поэтому схему воспринимать очень просто. Мозг «фотографирует» схему и обрабатывает ее на бессознательном уровне, в разы быстрее, чем наше сознание. Схему воспринимать просто еще потому, что мы сразу видим взаимосвязи элементов.
• Целостность восприятия – 1 схема представляет из себя модель процесса на определенном уровне. Это значит, что схема сразу дает нам представление о процессе в целом. В частности о его границах, основных элементах и т.д. Если процесс детализируется на нескольких уровнях, то схемы все равно остаются связанными.
• Необходимая и достаточная детализация – в тоже время, на схеме можно отобразить относительно большо количество деталей, без потери качества восприятия.
• Наглядное отображение ветвлений и путей развития процесса – правильно построенная схема сразу дает представление о том, каким путем должен развиваться процесс в правильном варианте. А также другие варианты развития событий.
• Удобство автоматизации – многие программные инструменты позволят переводить диаграммы в языки программирования, что очень сильно упрощает жизнь разработчикам и внедренцам ПО.

Минусы

• Требует специальных навыков – нужно знать, как правильно строить диаграммы. Знать разные нотации. А иногда, даже, самостоятельно сделать набор элементов, которыми вы будете пользоваться для описания, и правил.
• Относительно больше время на подготовку описания – хорошо построенная модель процесса должна быть проста и понятна. Для того, чтобы сделать схему таковой, необходимо потратить кучу времени. Сложно может сделать каждый дурак, а вот простота требует мастерства;)

Инвестиции в графический тип описания окупаются весьма неплохо.

Подсказка – для описания бизнес процессов может быть достаточно 3-5 графических элементов (фигур).

В итоге

В итоге, вы будете задействовать все типы описания. Документ под названием «Описание бизнес процесса…» будет содержать и графическую схему, и таблицы, и текст. Это нормально. Но мой вам совет – ориентируйтесь на графические модели и избегайте текста. Хорошая модель не нуждается в сопровождении текстом. В большинстве случаев.
Создание бизнес процессов начинается с их описания.