Жанр:

Описание книги: Данная книга написана настоящим профессионалами в области найма. Они делятся простыми, но весьма эффективными советами, которые помогут решить самую главную проблему каждого руководителя. Теперь они больше не столкнуться с такой проблемой, как прием на работу неподходящих сотрудников. Эта книга содержит большое количество советов, которыми обязательно можно воспользоваться для того чтобы без труда находить подходящих сотрудников. Важно понимать, где их можно найти. Авторы предоставляют важную информацию, которая основана на опыте многих топ менеджеров известных фирм.

В теперешние времена активной борьбы с пиратством, большинство книг в нашей библиотеки имеют только краткие фрагменты для ознакомления, в том числе и книга Кто. Решите вашу проблему номер один. Благодаря чему, вы можете понять, нравится ли вам данная книга и стоит ли вам её вам в дальнейшем приобретать. Таким образом, вы поддерживаете труд писателя Джефф Смарт путем легальной покупки книги в случае если вам понравилось её краткое содержание.

Стив Керр, начальник отдела обучения и развития персонала в компании Goldman Sachs и бывший руководитель курсов для директоров, полностью уверен, что обычное интервью не более чем «случайное предсказание» о соответствии кандидата новой должности. И наш опыт подтверждает его выводы. Четыре тысячи проведенных исследований и метаанализ полученных данных говорят о том, что традиционное собеседование при найме на работу не определяет соответствие соискателя предполагаемой вакансии.

Но тогда каким же образом вы можете понять, что кандидат, найденный по рекомендации рекрутера или благодаря специальным исследованиям, - именно тот, кто вам нужен? По нашему убеждению, самый простой и надежный способ отбора профессионалов из общего списка кандидатов - серия из четырех последовательных интервью с этим человеком. После них вы получите сумму данных, необходимых для того, чтобы сравнить качества кандидата с листом целей, предварительно составленным вами для его будущей роли. Необходимый вам сотрудник должен иметь убедительный послужной список, профессиональные качества, соответствующие культуре организации и его должности, и искреннее стремление заниматься вместе с вами вашим бизнесом.

Миссия

Ожидаемые результаты

Профессиональные качества

Обращение за помощью

Рекрутеры

Исследования

Отборочное интервью

Квалификационное интервью

Выстрел в десятку

ИСТОЧНИК

ОТБОР

ЛИСТ ЦЕЛЕЙ

Чтобы понять, как проводить собеседование, мало просто задавать вопросы и пассивно наблюдать, как кто-то ведет себя в данной ситуации . Это снова возвращает нас к вуду-рекрутингу, когда вы принимаете решение, основываясь на интуитивном восприятии того, как проявляет себя очередной соискатель в течение короткого промежутка времени в определенный день. Этих нескольких минут слишком мало, чтобы узнать что-то полезное. А вот серия из четырех интервью, о которых пойдет речь ниже, дает достаточно времени для сбора солидного количества фактов и данных о том, как работал ваш кандидат в течение многих лет и даже десятилетий.

Вот эти четыре интервью:

1) отборочное (предварительное) интервью;

2) квалификационное интервью с кандидатами по методу топгрейдинга*;

3) фокус-интервью;

Начнем с отборочного интервью.

* Английское слово topgrading образовано от top-grade «высококачественный, высшего сорта». Это понятие ввел в обиход Брэд Смарт. Топгрейдинг - метод подбора высокопроизводительных сотрудников путем подробного, углубленного интервью, в ходе которого анализируется вся предыдущая карьера кандидата.

Отборочное интервью: укорачиваем список

Это короткое интервью, как правило, проводят по телефону, чтобы сразу отсеять из списка кандидатов игроков В и С.

Честно говоря, мы намеренно стараемся максимально сократить этот начальный этап. Наши же клиенты, напротив, почти в один голос жалуются, что тратят неоправданно много времени на бесконечный поток интервью с людьми, у которых вообще нет шансов пройти даже первую стадию. Мы приняли во внимание этот факт, и в последующие годы постарались сделать более понятным подход к отборочному интервью, чтобы клиентам было легче добиться нужных результатов.

Главная цель этого этапа - экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих предполагаемой вакансии. Вот почему мы настоятельно советуем проводить отборочные интервью по телефону и заранее ставить себе ограничение: не более 30 минут. Приглашая кандидата в офис или на обед, вы рискуете потратить на него целый час.

Как и во всех типах интервью, предлагаемых нами, мы отдаем предпочтение структурированному подходу.

Вопросы для отборочного интервью

1. К чему вы стремитесь в своей карьере?

2. Что лучше всего вы делаете как профессионал?

3. Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?

4. Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

Это означает, что вам следует использовать общий блок вопросов каждый раз, когда вы хотите оценить кандидата. Такие стандартизированные критерии сразу помогут вам обратить внимание на особенности и индивидуальные черты каждого отдельного кандидата - если они есть. Зачем каждый раз тратить время на составление каких-то новых вопросов? Вам вовсе ни к чему заново изобретать колесо.

Четыре основных вопроса дадут вам основание для того, чтобы систематически отсеивать посредственных кандидатов.

К чему вы стремитесь в своей карьере?

Первый вопрос - самый важный, поскольку позволяет узнать о целях и предпочтениях кандидата. Такой вопрос заставляет кандидата самостоятельно высказаться первым, а не пересказывать ваши с лова, если перед началом интервью вы расскажете ему о компании и о требованиях к вакансии.

В идеале карьерные цели кандидата должны совпадать с нуждами вашей компании. Если он затрудняется сформулировать свои цели или повторяет то, что написано у вас на сайте, это не ваш человек. Можно сразу завершить разговор. Талантливые люди не только знают, чего хотят, но и не боятся это озвучить.

Во время разговора вы вправе ожидать от кандидата неравнодушного и заинтересованного отношения к темам, связанным с предполагаемой ролью. Откровенная холодность - еще один повод для отказа. Каким бы одаренным ни был ваш кандидат, его будущий начальник вряд ли обрадуется, если с вашей подачи получит в свою команду отстраненного исполнителя. Вы можете предложить этого человека в другой отдел, если увидите, что он больше туда подходит, но не теряйте времени, пытаясь привлечь его к первоначальной вакансии.

Что лучше всего вы делаете как профессионал?

Этот второй вопрос всегда служит началом оживленного обсуждения. Человек, как правило, очень легко поддается соблазну расписать свои сильные стороны. Мы советуем вам предложить кандидату перечислить от восьми до двенадцати его профессиональных достоинств: этого достаточно, чтобы получилась подробная картина и можно было сделать вывод о его уровне.

Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике. Скажем, если была упомянута решительность, пусть соискатель расскажет о ситуации, когда именно это позволило ему справиться с проблемой, - и помните при этом, что вы ждете рассказа о сильной стороне, соответствующей нуждам конкретной вакансии. Если вы обнаружите значительное несовпадение достоинств этого кандидата и качеств, перечисленных в листе целей, - это не ваш человек.

Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам неинтересны?

Третий вопрос призван уравновесить общее впечатление о человеке. Часто кандидаты стараются уйти от прямого ответа и говорят что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я не умею расслабляться». Не поддавайтесь на эти уловки, заставляйте кандидата отвечать честно. Если ответы вас не устраивают, занесите их в графу слабых сторон или областей, требующих проработки. Но если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы?» Талантливый человек на этом этапе должен внять вашим требованиям и начать отвечать прямо.

Если вы все еще не удовлетворены полученными ответами, мы рекомендуем назначить дополнительную проверку. Тогда можно сказать: «Если вы пройдете отбор на следующий этап, мы попросим вас помочь нам получить рекомендации от бывших начальников, коллег и подчиненных. Вы не против?» Скорее всего, кандидат скажет, что не против. Тогда задайте следующий вопрос: «Знаете, мне интересна одна вещь. Как вы считаете, что

Они назовут в числе ваших достоинств, а что - в числе недостатков?» Это отличный способ добиться правды. Понимая, что его очень легко будет проверить, кандидат постарается ответить как можно более откровенно и полно. Вас поразит, какое количество полезных и правдивых сведений открывает этот простой прием на третьем этапе отборочного интервью.

Ваш уравновешивающий список недостатков будет неполным, если в нем не окажется по меньшей мере от пяти до восьми пунктов, признанных самим кандидатом его слабыми сторонами, не вызывающими интереса или вообще отталкивающимим. Когда список недостатков слишком короток, или недостатки выдаются как скрытые достоинства, или вы просто заметили какие-то нестыковки со своим листом целей, - это не ваш человек.

Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера ).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ

Geoff Smart and Randy Street

THE A METHOD FOR HIRING

Издано с разрешения Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC при содействии Nova Littera

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation is published by arrangement with Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений , доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе – найме сотрудников – уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии найма.

В 2008 г. два лысых загорелых шведа со своим манифестом «Бизнес в стиле фанк» положили начало времен «капитал пляшет под дудку таланта». Подобно этому, книга, которую вы держите в руках, в сочетании с «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана стала для меня знаком конца эпохи вуду-рекрутинга.

Один только термин «вуду-рекрутинг» чего стоит – он очень точно описывает современный процесс найма, который держится на интуиции рекрутера, собственника или менеджера, на поиске пресловутой «химии». «Он только показался в двери, а я уже мог предсказать результаты интервью», «У меня огромный опыт, я вижу кандидатов насквозь», «Мне достаточно посмотреть на язык тела кандидата» – все это типичная лексика рекрутинга нашего времени.

«Если бы вы были мелодией, то какой?» – по слухам, это был один из вопросов, который на собеседованиях задавали основатели Airbnb. Уверен, что не ему обязана своим успехом моя любимая компания. Вопрос «с каким животным вы себя ассоциируете?», тест Люшера и доморощенные психологические тесты, которые кандидатам не составляет труда подделать, а еще соционика, философские дискуссии или отгадывание загадок – это и есть атрибуты уходящей эпохи вуду-рекрутинга.

«Интуиция – не что иное, как узнавание», – сказал Герберт Саймон . Мы видим некий шаблон в поведении успешного кандидата и потом подсознательно ищем его, беседуя с другими соискателями. Если, допустим, последний принятый на работу успешный кандидат был немногословен, мы интуитивно можем дать больше очков новому немногословному кандидату. Проблема в том, что наш мозг совершенно не приспособлен к обработке статистической информации и мы не можем корректно вспомнить всех, кто проходил у нас интервью, и сделать вывод, что «немногословность» – фактор, который не коррелирует с успешностью кандидатов на эту конкретную позицию. Это одно из самых распространенных когнитивных искажений – эвристика доступности . Нам кажутся более вероятными события, которые легче извлекаются из памяти.

Как раз недавно при собеседовании с одним руководителем я встретил яркое проявление этого искажения: на вопрос, как он подбирает людей в службу администрирования серверов, он ответил, что в эксплуатацию ищет «живеньких», а в развитие – «вдумчивых» (такая родная вуду-лексика). Я предположил, что его лучшие сотрудники на последнем месте работы были такие, и предложил ему вспомнить и проанализировать всех, кого он нанимал. После этого упражнения он с удивлением обнаружил, что в реальности у него были успешные «вдумчивые» сотрудники в поддержке и наоборот, а значит, это не самый удачный критерий отбора людей.

«Эффект знакомства с объектом» – другое искажение, актуальное для всех, кто принимает решения, касающиеся персонала. Оказывается, нам больше нравятся те люди (или объекты), которые нам чаще встречаются. Если мы где-то уже видели человека, провели с ним больше собеседований или просто его резюме попадалось нам чаще других, то он, скорее всего, понравится нам больше всех.

Я уже молчу, что на наше положительное или отрицательное решение при выборе кандидата влияет то, насколько мы голодны. Те, кого мы собеседуем сразу после обеда, нам должны нравиться больше, чем те, кто приходит на интервью через несколько часов. Например, исследователи из Университета Бен-Гуриона в 2011 г. показали, что процент одобрений судьями заявок на условно-досрочное освобождение падает с 65 % сразу после первого перерыва на обед до 0 % перед вторым перерывом и немедленно возвращается к 65 % после него . Бьюсь об заклад, на наше решение влияет и то, насколько мы выспались, и даже уровень CO 2 в воздухе.

Символично, что первое место работы Канемана, нобелевского лауреата по экономике, который ввел в эту науку понятия иррациональности человека и когнитивных искажений, было как раз в рекрутинге. Еще в 1955 г. он, будучи психологом в израильской армии, показал, что при найме людей простенький алгоритм в сочетании с интуицией может работать значительно лучше, чем одна интуиция . Когда он предложил своим рекрутерам использовать несколько шкал оценки кандидатов, качество набора заметно выросло. И это при том, что финальное решение они принимали все равно на основе собственного мнения. К счастью, данных было достаточно, чтобы сравнить реальное качество набора.

Современная наука заставит вас полностью пересмотреть уровень доверия и интуиции и покажет ситуации, в которых ей можно доверять, а авторы этой книги дадут нужный алгоритм (А-метод), покажут структуру и систему мышления, основанные на анализе объективных сигналов из прошлого. Вы узнаете о методе поиска сигналов в белом шуме ничего не значащих слов, фактов, историй, домыслов, искаженных нашим восприятием, настроением во время собеседования. А-метод в сочетании с опытом талантливых рекрутеров позволит достичь лучших результатов, чем можно получить, прислушиваясь к обремененной сотнями искажений интуиции. Кроме того, вас ждут бонусы – чемодан всех необходимых инструментов и трюков, нужных для найма сотрудников класса А , и мотивация, чтобы непрерывно совершенствовать процессы рекрутинга в компании.

Первый раз я услышал про книгу Who. The A Method for Hiring от Дэйва (Шахара) Вайсэра, СЕО Gett. С большим энтузиазмом мы взялись за внедрение этого подхода в практику наших компаний. Уровню интеграции А-метода в процессы, который осуществил мой друг и COO компании Gett Максим Красных, пожалуй, позавидовали бы и основатели ghSmart. Надеюсь, Максим когда-нибудь опубликует свои эксельчики и инструкции для рекрутеров.

Простое, практичное и эффективное решение того, что The Economist называет «главной проблемой бизнеса сегодня» — неэффективного найма.

Прием на работу неподходящего сотрудника обходится компании в сумму, которая превышает размер его заработной платы в 15 раз. Чтобы избавить руководителей от таких убытков, Джефф Смарт и Рэнди Стрит разработали простую и понятную стратегию найма сотрудников. Она включает 4 шага:

1. составление оценочного листа (определяемся, чего мы ждем от сотрудника на данной должности);
2. поиск (где брать людей);
3. отбор лучших (4 интервью);
4. сделка (как уговорить нужного человека перейти в вашу компанию).

В книге нет абстрактных рассуждений. Авторы дают конкретные рекомендации, практические советы, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами, менеджерами, руководителями некоммерческих организаций и экспертами. Эти интервью суммарно заняли 13 тысяч часов. Также в основе книги — собственный опыт авторов: они консультируют компании по вопросам найма персонала, 12 тысяч раз помогали им отвечать на вопрос «Кто?» и обучили 30 тысяч менеджеров применять методы в работе.

Из введения

Кто ? — вот проблема номер 1.

Не что .

Что — это ваша стратегия, продукт, который вы производите, и услуги, которые предлагаете, а также технологии, которые при этом используете. Всю свою карьеру вы можете отвечать на миллионы различных что, сотрясающих ваш бизнес. Именно этим и занимается большинство менеджеров. Увы, в качестве исключительного объекта вашего внимания что сулит непрерывный стресс, а также нехватку денег и времени на любимые занятия.

Другой вариант — сосредоточиться на вопросе «Кто?»

Кто — это люди, которым вы поручаете делать что. Кто у вас отвечает за продажи? Кто руководит производством? Кто занимает кабинет руководителя? С вопроса кто либо начинается волшебство... либо возникают проблемы.

Для кого эта книга

Для менеджеров по персоналу, CEO и владельцев бизнеса.